Conduire un entretien difficile avec un agent hospitalier

Management Publié le 27/09/2026 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Faits, écoute, plan d'action : une méthode pour les cadres qui doivent aborder une difficulté avec un agent, en distinguant clairement cet échange de l'entretien professionnel annuel et d'une procédure disciplinaire.

Un entretien difficile avec un agent se prépare autour de faits précis, se conduit en laissant une vraie place à l'écoute et se conclut par un plan d'action daté. Ce n'est ni l'entretien professionnel annuel, qui obéit à un cadre réglementaire propre, ni une procédure disciplinaire, qui relève de règles statutaires et de la direction. Garder ces trois registres séparés protège l'agent comme le cadre.

Trois registres à ne pas confondre

L'entretien de recadrage ou de clarification

C'est l'objet de cet article : un échange managérial à l'initiative du cadre, pour aborder une difficulté (retards répétés, tensions avec des collègues, écart à une règle de sécurité des soins) et chercher ensemble comment la résoudre.

L'entretien professionnel

Dans la fonction publique hospitalière, l'entretien professionnel annuel des fonctionnaires est encadré par le décret n° 2020-719 du 12 juin 2020. Il porte sur les résultats, les objectifs, les compétences et les perspectives. Y mêler un reproche ponctuel brouille son objet. Notre article sur la trame de l'entretien professionnel en présente le déroulé.

La procédure disciplinaire

Une sanction relève d'une procédure prévue par le statut de l'agent, avec des garanties définies par les textes, conduite par l'autorité compétente et la direction des ressources humaines. Un cadre ne sanctionne pas au cours d'un entretien. S'il estime que des faits peuvent relever du disciplinaire, il en réfère à sa hiérarchie et à la DRH, qui indiquent la marche à suivre.

Avant l'entretien : préparer des faits

Lister des faits datés et observables : « Le 3, le 10 et le 17, prise de poste à 7 h 20 au lieu de 7 h », plutôt que « vous n'êtes jamais à l'heure ».
Distinguer faits, impacts et interprétations : l'impact (relève retardée, surcharge des collègues) se décrit, l'intention supposée ne se prête pas.
Clarifier son objectif : qu'est-ce qui doit changer, et qu'est-ce qui est négociable ?
Choisir le moment et le lieu : un bureau fermé, un temps suffisant, pas en fin de nuit épuisante.
Informer l'agent de l'objet de l'entretien à l'avance, sans le laisser dans l'incertitude.

Pendant l'entretien : quatre temps

Poser le cadre : l'objet, la durée, le fait qu'il ne s'agit ni d'un entretien professionnel ni d'une sanction.
Exposer les faits brièvement, sans accumuler de griefs anciens.
Écouter : « Comment voyez-vous la situation ? ». C'est souvent là qu'apparaissent des éléments de contexte : contraintes familiales, problème de santé, conflit dans l'équipe, organisation défaillante. L'écoute ne signifie pas renoncer à l'exigence.
Construire un plan d'action : ce que l'agent s'engage à faire, ce que le cadre met en place de son côté, et une date de point.

Si l'agent exprime une souffrance, le cadre peut l'orienter vers la médecine du travail ou le service de santé au travail, sans se transformer en soignant.

Quand la difficulté touche aux relations dans l'équipe

Certaines situations dépassent le comportement d'une personne : tensions répétées, propos humiliants, mise à l'écart. L'INRS rappelle que la prévention du harcèlement moral et des violences internes suit les principes de la prévention des risques psychosociaux : évaluation des facteurs de risque, plan d'actions, et action sur l'organisation du travail et les modes de management. Un entretien individuel ne suffit alors pas. Le cadre doit alerter selon les circuits de l'établissement.

Après l'entretien : tracer et suivre

Rédiger un compte rendu factuel, partagé avec l'agent, qui reprend les faits, les échanges et le plan d'action.
Tenir le point de suivi à la date prévue, même si la situation s'est améliorée : c'est l'occasion de le reconnaître.
Si rien ne change, en parler avec sa hiérarchie avant d'envisager toute autre démarche.

Exemple illustratif

Situation fictive : un aide-soignant expérimenté refuse depuis plusieurs semaines de participer aux transmissions écrites. La cadre prépare trois faits datés et l'impact observé sur la continuité des soins. En entretien, l'agent explique qu'il ne maîtrise pas le nouveau logiciel et n'ose pas le dire. Le plan retenu : deux sessions d'accompagnement par une collègue référente, une tolérance de deux semaines, puis un point. Le problème n'était pas une opposition, mais un besoin de formation.

Limites

Cet article propose une méthode managériale. Il ne constitue pas un conseil juridique : les règles applicables dépendent du statut de l'agent (titulaire, contractuel) et des procédures de l'établissement, que la DRH est seule à pouvoir préciser. En cas de violence ou de danger, les procédures d'alerte et de protection priment.

Phrases utiles pendant l'échange

Pour ouvrir : « Je souhaite qu'on parle d'une situation précise, pour trouver ensemble comment avancer. »
Pour exposer un fait : « À trois reprises ce mois-ci, j'ai constaté que… et cela a eu pour effet que… »
Pour écouter : « Qu'est-ce qui se passe de votre côté ? Y a-t-il quelque chose que je ne vois pas ? »
Pour conclure : « Qu'est-ce que vous proposez, et de quoi auriez-vous besoin de ma part ? On refait le point le… »

Ces formulations sont des repères, à adapter à votre manière de parler. L'essentiel est de rester sur les faits et de laisser à l'agent la possibilité de proposer ses propres solutions.

Questions fréquentes

Un entretien de recadrage est-il une sanction ?

Non. C'est un échange managérial. Une sanction relève d'une procédure statutaire distincte, conduite par l'autorité compétente.

Peut-on aborder un problème de comportement lors de l'entretien professionnel ?

Mieux vaut le traiter à part, au moment où il survient. L'entretien professionnel porte sur l'année écoulée et les perspectives.

L'agent peut-il être accompagné ?

Les possibilités dépendent du type d'entretien et des règles de l'établissement. La DRH peut le préciser.

Faut-il rédiger un compte rendu ?

C'est recommandé : un écrit factuel, partagé avec l'agent, clarifie les engagements et facilite le suivi.

Que faire si l'agent évoque une souffrance au travail ?

L'écouter, l'orienter vers la médecine du travail et examiner les causes liées à l'organisation, sans se substituer au soin.

Pour aller plus loin

Voir aussi notre méthode pour gérer un conflit dans une équipe et notre article sur la santé mentale au travail et le rôle du manager. Pour former vos cadres, vous pouvez nous contacter ou consulter le catalogue de formations DEMETER SANTE (PDF).

Article rédigé par Dimitri Jorand, DEMETER SANTE. Informations vérifiées le 27 septembre 2026.