Le TKI, un outil pour négocier et choisir sa posture face au conflit

Articles Publié le 13/10/2022 Dimitri Jorand

Le Thomas Kilmann Instrument propose cinq modes de gestion de conflit. Découvrez comment un cadre de santé peut s’en servir pour choisir sa posture de négociation, avec une grille de décision et les précautions d’usage indispensables.

Un cadre de santé doit trancher un désaccord entre deux infirmières sur l’organisation des tournées. Un directeur des soins arbitre un conflit entre deux cadres qui revendiquent chacun la responsabilité d’un projet. Un responsable RH accompagne un manager de proximité qui évite systématiquement les tensions dans son équipe, au risque de laisser pourrir une situation. Dans ces trois cas, la question posée est la même : quelle posture adopter face au conflit ? Le Thomas Kilmann Instrument, ou TKI, propose une grille de lecture simple pour identifier son mode de gestion des conflits et ajuster sa négociation en équipe soignante. Cet article présente l’outil, ses usages concrets et ses limites, dans un cadre managérial responsable.

Qu’est-ce que le Thomas Kilmann Instrument

Le TKI a été développé dans les années 1970 par Kenneth Thomas et Ralph Kilmann, deux chercheurs américains en comportement organisationnel. L’outil repose sur un modèle à deux axes : l’affirmation de soi, c’est-à-dire la mesure dans laquelle une personne cherche à satisfaire ses propres intérêts, et la coopération, c’est-à-dire la mesure dans laquelle elle cherche à satisfaire les intérêts de l’autre partie. Le croisement de ces deux axes donne cinq modes de gestion de conflit.

Les cinq modes de gestion de conflit

Chaque mode a sa logique et son terrain d’usage pertinent. Aucun n’est intrinsèquement bon ou mauvais, ce qui compte est l’adéquation entre le mode utilisé et la situation rencontrée.

• Compétition : forte affirmation, faible coopération. On impose sa position.
• Accommodation : faible affirmation, forte coopération. On cède à la demande de l’autre.
• Évitement : faible affirmation, faible coopération. On repousse ou on ignore le conflit.
• Compromis : niveau intermédiaire sur les deux axes. Chacun renonce à une part de sa demande.
• Collaboration : forte affirmation, forte coopération. On cherche une solution qui satisfait les deux parties.

Pourquoi cet outil intéresse les équipes soignantes

Les organisations de santé cumulent des facteurs qui favorisent les tensions : charge de travail élevée, interdépendance forte entre les métiers, enjeux de sécurité du patient, hiérarchie parfois floue entre fonctions médicales et paramédicales. Dans ce contexte, la capacité d’un manager à lire une situation de conflit et à choisir consciemment sa posture, plutôt que de réagir par réflexe, constitue une compétence managériale à part entière. Le TKI ne résout pas le conflit à la place du manager, il l’aide à clarifier son intention avant d’agir.

Pour aller plus loin sur la manière de formuler un désaccord sans l’envenimer, on peut s’appuyer sur les principes de la communication non violente et sur la méthode DESC, qui structurent l’expression d’un problème en équipe.

Cas de terrain anonymisé

Dans un service de médecine polyvalente, une infirmière coordinatrice et un cadre de santé sont en désaccord sur la répartition des patients entre les équipes du matin et de l’après-midi. L’infirmière estime que la charge est mal répartie et le fait savoir de façon insistante en réunion. Le cadre, mal à l’aise avec la confrontation, évite le sujet depuis plusieurs semaines et renvoie la décision à plus tard. La tension monte, deux autres agents prennent parti, et l’ambiance du service se dégrade.

Le cadre, accompagné par sa direction des soins, identifie que son mode habituel est l’évitement, alors que la situation appelle une collaboration active. Il organise un temps dédié avec l’infirmière, pose les faits sur la charge de travail à partir des plannings réels, et construit avec elle une nouvelle répartition testée sur quatre semaines. Le conflit ne disparaît pas instantanément, mais il devient traitable parce que la posture choisie correspond enfin à l’enjeu.

Grille de décision : quel mode choisir selon la situation

Le choix du mode dépend de deux critères principaux : l’importance de l’enjeu et la qualité de la relation à préserver dans la durée. Le tableau suivant propose des repères pour orienter la posture à adopter.

Un conflit géré n’est pas un conflit résolu une fois pour toutes, c’est un conflit rendu compatible avec le fonctionnement de l’équipe.

Kenneth Thomas, chercheur en comportement organisationnel, 1976

Méthode en cinq étapes pour utiliser le TKI en négociation

L’outil devient utile lorsqu’il est intégré dans une démarche structurée de préparation à la négociation. Voici les étapes à suivre avant un entretien de résolution de conflit.

1. Décrire le conflit factuellement, sans jugement sur les personnes, à partir d’éléments observables.
2. Identifier son propre mode par défaut face à ce type de situation, en s’appuyant si besoin sur un auto-questionnaire TKI validé.
3. Évaluer l’enjeu réel de la situation et la qualité de la relation à préserver avec l’interlocuteur.
4. Choisir consciemment le mode le plus adapté, en acceptant qu’il diffère de son mode habituel.
5. Préparer les formulations à utiliser, en s’appuyant sur des techniques d’écoute active pour vérifier la compréhension mutuelle.

À retenir

• Le TKI décrit cinq modes de gestion de conflit selon deux axes : affirmation et coopération.
• Aucun mode n’est bon ou mauvais en soi, seule l’adéquation au contexte compte.
• La collaboration est utile pour les enjeux durables, la compétition pour les urgences de sécurité.
• Un manager peut apprendre à sortir de son mode par défaut quand la situation l’exige.
• L’outil prépare la négociation, il ne remplace pas l’écoute et le dialogue direct.

Adapter sa négociation selon les métiers en présence

En établissement de santé, un conflit met rarement en scène deux personnes de même statut. Un médecin, un cadre paramédical, un agent des services hospitaliers ou un intervenant social n’ont pas les mêmes marges de manoeuvre ni les mêmes codes de communication. Le TKI gagne à être utilisé avec cette réalité en tête : un mode de collaboration suppose un minimum de sécurité psychologique pour les deux parties, ce qui n’est pas toujours garanti quand l’écart de statut est important.

Un manager qui négocie avec un professionnel très expérimenté peut avoir intérêt à privilégier le compromis, plutôt que de viser une collaboration idéale qui demanderait un temps d’échange difficile à obtenir dans un service en tension. À l’inverse, face à un jeune professionnel qui doute de sa légitimité à exprimer un désaccord, l’accommodation ponctuelle du manager peut ouvrir un espace de confiance utile pour les échanges suivants.

Le rôle du contexte organisationnel

La charge en effectif, les délais de recrutement et les contraintes de planning influencent directement le mode de gestion de conflit choisi. Un cadre qui manque de marge de remplacement aura tendance à éviter des conflits qu’il ne pourra pas arbitrer dans l’immédiat, faute de solution matérielle. Cette contrainte n’est pas une faiblesse personnelle, elle doit être nommée et remontée à la direction plutôt que masquée derrière une posture individuelle jugée trop rapidement inadaptée.

Ce que le TKI n’explique pas

Le modèle décrit des comportements observables face au conflit, mais il ne dit rien des causes profondes des tensions récurrentes dans une équipe. Un désaccord répété sur les plannings peut révéler un problème structurel de sous-effectif, et non un simple défaut de posture individuelle. Utiliser le TKI comme unique grille de lecture d’une situation dégradée risque de faire porter sur les personnes une responsabilité qui relève en réalité de l’organisation du travail.

C’est pourquoi les formations en gestion de conflit recommandent de croiser cet outil avec une analyse plus large des conditions de travail, en s’appuyant par exemple sur les repères de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail sur la prévention des tensions professionnelles.

Limites et précautions d’usage sur les tests de personnalité

Le TKI est souvent présenté comme un test de personnalité, ce qui appelle plusieurs précautions. D’abord, il s’agit d’un questionnaire d’auto-évaluation déclarative, la personne rapporte son comportement perçu et non un comportement observé. Le résultat dépend donc fortement du contexte dans lequel la personne se projette en répondant.

Ensuite, comme pour tout outil de ce type, il convient de ne jamais l’utiliser pour étiqueter durablement une personne, ni pour justifier une décision de recrutement, d’évaluation professionnelle ou de sanction. L’Institut national de recherche et de sécurité rappelle que les outils psychométriques utilisés en contexte professionnel doivent rester des supports de dialogue et de développement, jamais des instruments de jugement définitif sur la valeur d’un agent.

Enfin, le TKI ne prend pas en compte les rapports de pouvoir hiérarchique ni les asymétries d’information qui structurent souvent les conflits en établissement de santé. Un agent en position de fragilité statutaire n’a pas la même latitude pour choisir un mode de compétition qu’un cadre supérieur. Utiliser cet outil sans tenir compte du contexte institutionnel expose à des lectures naïves des situations réelles.

Checklist avant d’utiliser le TKI en équipe

• [ ] Présenter l’outil comme un support de réflexion, pas comme un diagnostic de personnalité
• [ ] Garantir la confidentialité des résultats individuels
• [ ] Ne jamais comparer publiquement les profils des membres de l’équipe
• [ ] Croiser la lecture du mode de conflit avec le contexte hiérarchique réel
• [ ] Prévoir un temps d’échange collectif après le passage de l’outil
• [ ] Relier l’outil à une formation à la gestion des tensions en équipe
• [ ] Documenter les situations où le mode choisi a fonctionné ou non
• [ ] Revoir la posture adoptée si la relation se dégrade malgré tout

Questions fréquentes

Le TKI est-il un outil validé scientifiquement ?

Le TKI est largement utilisé en formation managériale depuis plusieurs décennies et repose sur un modèle théorique cohérent. Comme tout questionnaire d’auto-évaluation, sa fiabilité dépend de la sincérité des réponses et du contexte dans lequel il est administré.

Peut-on changer de mode de gestion de conflit ?

Oui. Le mode par défaut est une tendance, pas une fatalité. Un travail conscient, souvent accompagné en formation, permet d’élargir son répertoire de réponses face au conflit.

Le TKI convient-il à toutes les situations de conflit en santé ?

Non. Il convient d’exclure les situations relevant de la violence, du harcèlement ou d’un dysfonctionnement grave, qui appellent une procédure institutionnelle et non une simple posture de négociation interpersonnelle.

Faut-il faire passer le TKI à toute l’équipe ?

Ce n’est pas indispensable. L’outil est surtout utile pour un manager qui prépare une négociation ou un entretien difficile, ou pour un collectif volontaire dans le cadre d’une formation dédiée.

Comment articuler le TKI avec les autres outils de communication en équipe ?

Le TKI éclaire la posture à adopter, tandis que des méthodes comme la communication non violente ou la méthode DESC donnent les mots pour la mettre en œuvre concrètement lors de l’échange.

Conclusion et plan d’action à 7 jours

Le Thomas Kilmann Instrument aide un manager de proximité à sortir du réflexe et à choisir consciemment sa posture de négociation. Utilisé avec prudence, il complète une politique managériale fondée sur l’écoute et sur les clés du management efficace dans le secteur de la santé.

Sur sept jours : identifiez un conflit récent dans votre équipe et le mode que vous avez spontanément utilisé (jour 1-2). Évaluez si ce mode était adapté à l’enjeu et à la relation (jour 3). Repérez une situation à venir qui nécessite une posture différente et préparez-la avec la grille de décision (jour 4-5). Échangez avec un pair ou un référent RH sur votre lecture de la situation (jour 6). Testez la posture choisie et notez le résultat (jour 7). Pour structurer cette démarche au niveau de l’établissement, la formation prévenir la violence intra-équipe en établissement de santé et la formation manager en situation de stress apportent des outils complémentaires. Pour un accompagnement personnalisé, contactez notre équipe via la page contact.