Leadership en santé : définition, six styles de Goleman et méthode pour progresser

Articles Publié le 18/04/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Le leadership est la capacité à influencer une équipe vers un objectif commun, et il s'apprend. Définition, différence avec le management, six styles de Goleman et méthode pour progresser quand on encadre en établissement de santé ou médico-social.

Le leadership est le processus par lequel une personne influence un groupe pour atteindre un objectif commun. Devenir un leader efficace ne dépend pas d'un trait de caractère : cela consiste à élargir la gamme de ses comportements et à choisir celui qui convient à la situation. En établissement de santé, la Haute Autorité de santé (HAS) décrit un leadership « situationnel et partagé », qui relève de compétences que l'on apprend et non de qualités innées. Un leadership bien exercé clarifie le cap, libère la parole et renforce la coopération et la sécurité des soins.

Situation type dans un service de soins médicaux et de réadaptation : une infirmière reconnue pour son expertise devient cadre de santé de l'unité où elle exerçait. L'équipe la respecte, mais les réunions restent silencieuses. Lorsqu'un problème survient, elle le règle elle-même, plus vite et mieux que quiconque. Six mois plus tard, elle est épuisée, les soignants attendent ses consignes pour tout, et personne n'a signalé qu'une nouvelle procédure d'admission ne fonctionnait pas. Elle exerce son autorité hiérarchique et son expertise, mais pas encore son leadership. La bonne nouvelle est que celui-ci se travaille, avec des repères simples et un peu de méthode.

Leadership et management : quelle différence ?

Le leadership et le management sont deux fonctions distinctes et complémentaires. John Kotter a défendu cette idée dans un article devenu classique de la Harvard Business Review : le leadership n'est ni supérieur au management ni destiné à le remplacer. Selon Kotter, le rôle propre des leaders est de préparer l'organisation au changement et de l'aider à le traverser.

Appliquée à un cadre de santé ou à un chef de service, la distinction entre management et leadership est simple à repérer. Le management organise : il établit le planning, répartit les moyens, suit les indicateurs, vérifie que les procédures sont appliquées. Le leadership oriente et mobilise : il explique pourquoi une organisation change, obtient l'adhésion, donne à chacun une raison de s'impliquer. Un service a besoin des deux. Un planning parfait sans cap produit de la conformité, et un cap inspirant sans organisation produit de la frustration.

Le leadership ne se confond pas non plus avec le statut. Une aide-soignante référente en hygiène, un médecin coordonnateur ou une infirmière de nuit expérimentée exercent un leadership lorsqu'ils entraînent leurs collègues vers une pratique plus sûre, sans disposer d'aucune autorité hiérarchique.

Ce que la HAS entend par leadership en équipe de soins

La HAS consacre au leadership une fiche de son référentiel de compétences en facteurs humains, validé en avril 2026. Elle y reprend la définition de Peter G. Northouse, pour qui le leadership est le processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. Elle précise qu'en santé le leadership peut être exercé par différents membres de l'équipe selon le contexte, l'expertise requise et l'urgence.

D'après ce référentiel de la HAS, un leadership adapté agit sur quatre aspects du travail en équipe :

• la communication : clarification des rôles, facilitation des échanges, encouragement de l'« oser-dire » ;
• la coordination : répartition des tâches et priorisation ;
• la culture de sécurité : promotion d'un climat où chacun peut signaler un problème sans crainte ;
• la gestion des situations critiques : capacité à décider sous pression et à mobiliser l'intelligence collective.

Le référentiel de la HAS cite des comportements observables d'un leadership efficace : clarifier les objectifs, répartir les tâches, encourager l'expression, réguler les tensions. Il nomme aussi les risques liés à l'absence de leadership (flou décisionnel, conflits, inertie) et les dérives qu'il qualifie de leadership toxique, autoritaire ou manipulateur. Le leadership figure également dans le programme Pacte de la HAS, démarche d'amélioration continue du travail en équipe menée sur deux ans par des équipes volontaires, qui comprend un module dédié.

Les six styles de leadership de Daniel Goleman

Le psychologue Daniel Goleman a décrit six styles de leadership dans l'article « Leadership That Gets Results », publié par la Harvard Business Review en mars-avril 2000. Chaque style s'appuie sur des composantes différentes de l'intelligence émotionnelle et produit un effet propre sur le climat de travail. Selon cet article, les dirigeants les plus efficaces ne s'en tiennent pas à un style : ils en combinent plusieurs, chacun au bon moment et dans la bonne mesure, et cette souplesse peut s'apprendre.

Une erreur de traduction fréquente fausse la lecture des styles de Goleman. Le style que Goleman nomme authoritative n'est pas le style autoritaire : il désigne le leader qui fait autorité parce qu'il donne un cap, et c'est celui dont l'effet sur le climat est le plus positif. Le style qui consiste à donner des ordres est le style coercitif. Confondre les deux conduit à croire que Goleman recommande la fermeté alors qu'il recommande la clarté de la direction.

Le style chef de file mérite une attention particulière dans le soin. Un cadre issu du terrain, excellent technicien, tend à montrer, corriger et refaire lui-même. Goleman classe ce style parmi ceux dont l'effet global sur le climat est négatif. Dans un service, l'équipe finit souvent par attendre que le cadre fasse ou valide tout. C'est exactement la situation de la cadre décrite en introduction.

Exemple illustratif : quatre styles dans la semaine d'une cadre de santé

L'exemple suivant est fictif et sert à illustrer l'alternance des styles de leadership. Une cadre de santé d'un service de médecine gériatrique prépare la réorganisation des transmissions.

• Lundi, style visionnaire. En réunion de service, elle relie le projet à un objectif que l'équipe partage : ne plus découvrir à 21 heures une information connue depuis le matin. Elle fixe le cap sans détailler encore la solution.
• Mardi, style coach. Elle prend trente minutes avec une infirmière qui souhaite devenir référente. Elle lui propose d'animer la prochaine relève et convient d'un débriefing.
• Jeudi, style démocratique. Elle soumet à l'équipe deux scénarios d'horaires de relève, précise ce qui n'est pas négociable (la présence d'un infirmier de chaque équipe) et retient le scénario choisi par le groupe.
• Vendredi, style coercitif. Un patient chute pendant une relève désorganisée. Elle donne des consignes brèves et sans discussion pour sécuriser la situation, puis organise un débriefing la semaine suivante.

Dans cet exemple, la cadre de santé n'a pas changé de personnalité entre lundi et vendredi. Elle a changé de comportement parce que la situation changeait. Le choix entre décider seule, expliquer, associer ou confier relève des quatre styles de management du leadership situationnel, qui complètent utilement la grille de Goleman.

Comment développer son leadership en cinq étapes

1. Recueillir un retour sur ses pratiques. Demandez à deux ou trois personnes de confiance ce que vous faites qui les aide et ce qui les freine. La méthode décrite dans l'article sur le feedback constructif vaut aussi dans ce sens.
2. Repérer son style dominant et son style évité. Relisez le tableau des six styles en vous demandant lequel vous utilisez par défaut et lequel vous n'utilisez presque jamais. Le style évité est souvent celui qui manque à l'équipe. Un outil de connaissance de soi comme le MBTI, restitué par un praticien certifié, peut nourrir cette réflexion.
3. Choisir une situation récurrente pour s'exercer. Une relève, une réunion de service, un point hebdomadaire. Décidez à l'avance du comportement que vous allez essayer, par exemple poser une question ouverte avant de donner votre avis.
4. Installer des rituels qui partagent le leadership. Briefing en début de poste, débriefing après un événement, tour de parole où le cadre s'exprime en dernier. Ces rituels rendent possible la parole décrite dans l'article sur la sécurité psychologique au travail.
5. Se faire accompagner dans la durée. Un groupe de pairs, une analyse des pratiques ou une formation permettent de confronter ses essais à d'autres regards. Le leadership progresse par la pratique commentée, pas par la lecture.

Idées reçues, limites et points de vigilance pour progresser

L'idée reçue la plus tenace est celle du leader né. Le référentiel de la HAS affirme au contraire que le leadership et le travail en équipe ne sont pas des caractéristiques innées des individus, mais des compétences qui s'apprennent. Les listes de qualités du « bon leader » (empathie, intégrité, confiance en soi) décrivent un idéal ; les styles et les comportements observables indiquent, eux, quoi faire lundi matin.

Pour les professionnels qui encadrent en établissement de santé ou médico-social, cinq points de vigilance répondent aux erreurs les plus fréquentes.

• Distinguer leadership et popularité. Le style affiliatif entretient une bonne ambiance ; il gagne à être complété par la capacité à traiter les écarts de pratique. Dire ce qui ne convient pas demande du courage managérial.
• Passer de l'expert qui fait au cadre qui fait faire. Le style chef de file rassure le cadre ; confier, accompagner puis débriefer fait progresser l'équipe.
• Agir sans attendre de se sentir légitime. Le doute est courant à la prise de poste, comme l'explique l'article sur le syndrome de l'imposteur chez le manager. La légitimité se construit par des actes répétés.
• Adapter les modèles d'entreprise au soin. Les six styles de Goleman ont été décrits à partir d'une enquête auprès de cadres dirigeants. Ils fournissent un vocabulaire utile, à ajuster aux contraintes d'un service de soins : continuité, urgence, hiérarchies médicale et soignante parallèles.
• Agir aussi sur l'organisation. Le leadership du cadre produit ses effets lorsque les effectifs, la définition des rôles et les décisions de la direction le soutiennent. Ce qui relève de l'institution gagne à être porté à ce niveau, plutôt que sur les seules épaules de l'encadrant.

Par où commencer dans votre service

Pour progresser en leadership, retenez une seule réunion de la semaine à venir et préparez-la différemment. Écrivez en une phrase le cap que vous voulez donner. Prévoyez une question ouverte et le temps de silence qui la suit. Décidez d'un sujet que vous confierez à quelqu'un d'autre. Notez ensuite ce qui s'est passé : qui a parlé, ce qui a été proposé, ce que vous avez eu envie de reprendre en main. Répété chaque semaine, cet exercice élargit le répertoire plus sûrement qu'un test de personnalité.

Les encadrants qui veulent travailler ces pratiques avec d'autres professionnels du secteur peuvent consulter la formation « L'animation et la mobilisation de son équipe au quotidien » proposée par DEMETER SANTE. Les professionnels qui accèdent à un premier poste d'encadrement, comme la cadre de la situation type, peuvent se tourner vers la formation « Prise de fonction de la manageuse ou du manageur ».