Styles de management : directif, persuasif, participatif, délégatif, lequel choisir ?

Articles Publié le 18/04/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Les quatre styles de management, directif, persuasif, participatif et délégatif, viennent du leadership situationnel de Hersey et Blanchard. Voici comment choisir le bon style selon la tâche et la personne, avec un exemple en EHPAD et les points de vigilance.

Un style de management est la manière dont un encadrant répartit la décision entre lui et son équipe, et dose les consignes et le soutien qu'il apporte. La typologie la plus répandue en France distingue quatre styles de management : directif, persuasif, participatif et délégatif. Elle traduit le modèle du leadership situationnel, présenté en 1969 par Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Aucun de ces styles n'est le meilleur dans l'absolu : le style pertinent dépend de la tâche à réaliser et du degré d'autonomie de la personne pour cette tâche précise. Savoir passer de l'un à l'autre permet de sécuriser un débutant, de responsabiliser un professionnel confirmé et de faire grandir l'autonomie de l'équipe.

Situation type dans un EHPAD : une infirmière coordinatrice (IDEC) doit faire appliquer une nouvelle organisation de la distribution des médicaments. Elle réunit l'équipe et donne à tous les mêmes consignes, très détaillées. L'aide-soignante qui a quinze ans de maison se sent traitée en débutante et se ferme. L'infirmière diplômée depuis trois mois, à qui l'IDEC dit ensuite « je vous fais confiance, organisez-vous », n'ose pas poser ses questions et commet une erreur de traçabilité. La difficulté ne vient pas d'un mauvais style de management, mais d'un style unique appliqué à des personnes qui n'ont pas les mêmes besoins. Ajuster son style à chacun est précisément ce que la typologie des quatre styles aide à faire.

D'où viennent les quatre styles de management ?

Les quatre styles de management enseignés dans la plupart des formations françaises reprennent les quatre styles du leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Le modèle a d'abord été présenté en 1969 sous le nom de « théorie du cycle de vie du leadership ». Ses quatre styles, numérotés S1 à S4, s'appellent en anglais Telling, Selling, Participating et Delegating, traduits en français par directif, persuasif, participatif et délégatif. Selon les versions du modèle, on rencontre aussi les libellés diriger, entraîner (coaching), collaborer ou soutenir, et responsabiliser. Situational Leadership est aujourd'hui une marque exploitée par le Center for Leadership Studies, l'organisme fondé par Paul Hersey.

Le leadership situationnel repose sur deux dimensions du comportement du manager. La première est le comportement directif, centré sur la tâche : dire quoi faire, comment et pour quand. La seconde est le comportement de soutien, centré sur la relation : écouter, expliquer, associer la personne à la décision. Le croisement de ces deux dimensions donne les quatre styles : beaucoup de consignes et peu de soutien pour le style directif, beaucoup de consignes et beaucoup de soutien pour le style persuasif, peu de consignes et beaucoup de soutien pour le style participatif, peu de consignes et peu de soutien pour le style délégatif. Le choix se fait en fonction du niveau de préparation du collaborateur, défini comme la combinaison de sa capacité (connaissances, expérience, savoir-faire) et de sa volonté (confiance, engagement, motivation) pour une tâche donnée.

Une typologie souvent attribuée à tort à d'autres auteurs

Les quatre styles de management sont parfois attribués à Rensis Likert. Likert a bien décrit quatre « systèmes » de management, généralement traduits par autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif et participatif, mais ces systèmes qualifient le fonctionnement d'ensemble d'une organisation. Ils ne décrivent pas l'ajustement d'un manager à chaque collaborateur, et Likert défendait le système participatif comme le plus souhaitable, alors que le leadership situationnel refuse de désigner un style idéal.

Une autre source fréquente de confusion est le continuum de Robert Tannenbaum et Warren Schmidt, publié dans la Harvard Business Review et repris en 1973 parmi les classiques de la revue. Tannenbaum et Schmidt décrivent une gamme continue de comportements, du manager qui décide seul au manager qui laisse l'équipe décider dans des limites fixées. Ils invitent à tenir compte de forces propres au manager (ses valeurs, sa confiance dans les collaborateurs, sa tolérance à l'ambiguïté) et de forces propres aux collaborateurs (leur indépendance, leur maturité, leur intérêt et leurs connaissances). L'idée d'adapter son style à la situation précède donc le modèle de Hersey et Blanchard.

Les quatre styles de management comparés

Le style de management se choisit tâche par tâche, et non personne par personne. Une infirmière expérimentée peut relever du style délégatif pour la gestion des pansements complexes et du style directif le jour où elle utilise pour la première fois un nouveau dispositif. Le modèle invite donc à réévaluer la situation à chaque nouvelle tâche, plutôt qu'à étiqueter un professionnel comme « autonome » ou « à cadrer » une fois pour toutes.

Le management transformationnel est-il un cinquième style ?

Le management transformationnel, souvent présenté comme un cinquième style, ne se situe pas sur le même plan que les quatre styles du leadership situationnel. La notion vient du politologue James MacGregor Burns, qui a distingué en 1978, dans son ouvrage Leadership, un leadership fondé sur l'échange (transactionnel) et un leadership qui transforme. Bernard Bass l'a ensuite appliquée aux organisations et en a décrit quatre composantes : l'influence par l'exemple, la motivation par une vision, la stimulation intellectuelle et l'attention portée à chaque personne.

Le leadership transformationnel ne répond pas à la question « qui décide ? », mais à la question « quel sens donne-t-on au travail ? ». Un cadre de santé peut donc être directif dans une situation d'urgence et transformationnel dans la manière dont il porte le projet de service. Cette dimension est développée dans l'article consacré au leadership en santé et aux six styles de Goleman.

Ce que la HAS dit du leadership en équipe de soins

La Haute Autorité de santé retient elle aussi une lecture situationnelle. Son référentiel de compétences en facteurs humains, validé en avril 2026, indique qu'en santé le leadership est « situationnel et partagé » : selon le contexte, l'expertise requise et l'urgence, il peut être exercé par différents membres de l'équipe. La fiche consacrée au leadership et au travail en équipe mentionne des styles « adaptatif, participatif, transformationnel, directif selon les situations ». Elle invite aussi à repérer les dérives, qu'elle nomme leadership autoritaire et leadership manipulateur, et leurs effets sur la sécurité des soins.

Pour un cadre de santé, un chef de service ou un directeur d'EHPAD, la conséquence est pratique. Le style directif n'est pas un défaut lorsqu'il faut coordonner une urgence vitale ou sécuriser un geste nouveau. Il devient un problème lorsqu'il empêche un professionnel de signaler un doute. Le style de management se juge à ses effets sur la qualité du travail et sur la parole dans l'équipe.

Comment choisir son style de management en cinq étapes

1. Isoler la tâche. Formulez précisément ce qui est attendu : « réaliser seule l'admission d'un nouveau résident », et non « être autonome ».
2. Évaluer la compétence pour cette tâche. Appuyez-vous sur des faits observés : la personne l'a-t-elle déjà réalisée, avec quel résultat, dans quelles conditions ?
3. Évaluer l'engagement. Distinguez le manque de confiance (« je ne vais pas y arriver ») du manque d'adhésion (« je ne vois pas pourquoi on change »). Les deux appellent du soutien, mais pas le même.
4. Choisir le style et l'annoncer. Dites ce que vous allez faire : « sur ce point, je décide et je vous explique pourquoi » ou « sur ce point, je vous laisse la main et nous faisons un point vendredi ». Annoncer la règle du jeu évite la fausse participation.
5. Fixer un point de suivi et faire évoluer le style. Le but est d'aller vers davantage d'autonomie. Si la tâche est maîtrisée, réduisez les consignes. Si une difficulté apparaît, revenez sans gêne à plus de cadrage.

Exemple illustratif : une IDEC d'EHPAD et la nouvelle organisation du médicament

L'exemple suivant est fictif et sert uniquement à illustrer la méthode. L'IDEC reprend la situation de départ et distingue quatre professionnels face à la même tâche : appliquer la nouvelle organisation de la distribution des médicaments.

• L'infirmière diplômée depuis trois mois ne connaît ni l'ancienne ni la nouvelle organisation. L'IDEC adopte un style directif : elle réalise la première tournée avec elle, lui remet la procédure et vérifie la traçabilité chaque jour pendant une semaine.
• L'agent de service en cours de formation d'aide-soignant est très motivé mais ne maîtrise pas encore ce qui relève de son rôle. L'IDEC adopte un style persuasif : elle fixe les limites de ce qu'il peut faire et explique pourquoi elles existent.
• L'aide-soignante expérimentée sait faire mais conteste le changement, qu'elle juge plus long. L'IDEC adopte un style participatif : elle l'écoute, retient sa proposition de modifier l'ordre de passage dans les chambres et lui demande de tester cette variante.
• L'infirmière référente du circuit du médicament est compétente et convaincue. L'IDEC adopte un style délégatif : elle lui confie le suivi des écarts et convient d'un point à quinze jours.

Dans cet exemple, l'objectif et l'exigence de sécurité sont identiques pour les quatre professionnels. Seuls changent la quantité de consignes et le type de soutien. C'est ce que le leadership situationnel apporte de plus utile à un encadrant de proximité.

Limites du modèle et points de vigilance pour en tirer parti

Le leadership situationnel doit son succès auprès des managers et des formateurs à sa simplicité : il offre un langage commun pour préparer une consigne, une décision ou une délégation. Sa validité scientifique reste discutée : les synthèses académiques relèvent que le modèle séduit par son évidence intuitive sans être considéré comme un cadre clairement validé pour prescrire le comportement d'un manager. Les quatre styles de management s'utilisent donc comme une grille de lecture pour préparer une situation, et non comme une loi qui garantit un résultat.

Pour tirer parti des styles de management en établissement de santé ou médico-social, six points de vigilance répondent aux erreurs les plus fréquentes.

• Distinguer directif et autoritaire. Le style directif porte sur une tâche et s'accompagne d'explications dès que possible. L'autoritarisme porte sur les personnes et interdit la contradiction.
• Déléguer en gardant un suivi. Le style délégatif suppose un résultat attendu, des moyens et un point de contrôle, comme le détaille l'article sur la manière de déléguer dans un service de soins sans perdre le suivi.
• Annoncer ce qui est réellement ouvert à la discussion. Une décision déjà prise par la direction gagne à être présentée comme telle : une décision assumée préserve mieux la confiance qu'une consultation de façade.
• Connaître son style de confort. Chaque manager a un style spontané. Un ancien soignant expert glisse souvent vers le directif, un manager soucieux d'être apprécié vers le participatif. Les premiers mois d'un nouveau cadre de santé sont le bon moment pour repérer cette pente, et un outil de connaissance de soi comme le MBTI aide à mettre des mots sur ses préférences.
• Agir aussi sur l'organisation. Le style de management produit ses effets lorsque les effectifs, la répartition des rôles et les arbitrages de la direction le permettent.
• Oser le style que la situation demande. Recadrer, reprendre la main ou refuser une demande exige parfois du courage managérial, et pas seulement de la technique.

Passer à l'action cette semaine

Pour mettre en pratique les styles de management, choisissez trois situations concrètes de votre semaine : une consigne à transmettre, une décision à prendre avec l'équipe, une mission à confier. Pour chacune, notez la tâche, la personne, votre évaluation de sa compétence et de son engagement, puis le style retenu. Après coup, comparez ce que vous aviez prévu et ce que vous avez réellement fait. Cet écart renseigne sur votre style spontané mieux qu'un questionnaire.

Les encadrants qui souhaitent travailler leur positionnement peuvent s'appuyer sur la formation « Se connaître et savoir se positionner en tant que manager » proposée par DEMETER SANTE. Les professionnels qui prennent leur premier poste d'encadrement trouveront un cadre plus général dans la formation « Débuter en management : les fondamentaux de l'encadrement d'équipe ». La formation « Manager une petite équipe » s'adresse quant à elle aux encadrants d'équipes restreintes, situation courante en EHPAD et dans les petits services.