Courage managérial : de quoi s'agit-il, ce qu'il apporte à l'équipe et comment le développer

Articles Publié le 22/02/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Le courage managérial consiste à agir selon ce que l'on estime juste pour l'équipe et les usagers malgré un risque personnel. Définition, bénéfices pour l'équipe, apports de la recherche et méthode en six étapes pour les encadrants de la santé.

Le courage managérial désigne la capacité d'un encadrant à agir conformément à ce qu'il estime juste pour les usagers, l'équipe ou l'institution, alors que cette action l'expose à un risque personnel : conflit, impopularité, désaccord avec sa hiérarchie. Il se manifeste moins dans des gestes spectaculaires que dans des actes ordinaires : recadrer un comportement, annoncer une décision difficile, faire remonter un problème, reconnaître une erreur. Les travaux de recherche récents le décrivent comme une compétence qui se prépare et s'exerce, et non comme un trait de caractère : tout encadrant peut la développer, et son équipe en bénéficie directement.

Situation type dans un foyer d'accueil médicalisé : une cheffe de service sait depuis des mois qu'un professionnel expérimenté, apprécié de ses collègues, parle sèchement à certains résidents pendant les repas. Personne n'a rien signalé par écrit. Elle a prévu trois fois de le recevoir et trois fois repoussé l'entretien : une absence à remplacer, une période tendue, la crainte qu'il se mette en arrêt. Pendant ce temps, deux nouvelles recrues ont compris que ce ton était toléré. Le coût de l'évitement est supporté par les résidents et par l'équipe, pas par la cheffe de service. Une préparation simple, décrite plus bas, lui permet de reprendre la main.

Ce que recouvre le courage managérial, et ce qu'il n'est pas

Le courage managérial recouvre quatre familles d'actes que les encadrants ont tendance à différer. Dans chacune, l'encadrant sait ce qu'il faudrait faire. Ce qui manque n'est pas l'analyse, mais le passage à l'acte.

Le courage managérial n'est pas la brutalité. « Dire les choses » sans préparation ni égard pour la personne relève de la décharge émotionnelle, pas du courage. Le courage managérial n'est pas non plus l'héroïsme solitaire : un cadre qui s'expose seul, sans s'être assuré du soutien de sa direction ni du cadre réglementaire, prend un risque inutile. Enfin, le courage managérial ne suppose pas l'absence de peur. Il consiste à agir alors que l'appréhension est présente.

Ce que le courage managérial apporte à l'équipe et aux personnes accompagnées

Le courage managérial profite d'abord à l'équipe. Des règles appliquées à tous de la même manière nourrissent un sentiment d'équité : chacun sait ce qui est attendu et constate que les écarts sont traités, y compris lorsqu'ils viennent d'un collègue apprécié. Les décisions prises et expliquées évitent que les désaccords s'enveniment, et les problèmes remontés à la direction ont une chance d'être résolus au lieu d'être absorbés par le terrain.

Les personnes accompagnées en bénéficient directement, puisque les situations qui affectent la qualité de l'accompagnement sont traitées plus tôt. L'encadrant y gagne lui aussi : un sujet traité cesse de peser, et sa parole gagne en crédibilité. James Detert, chercheur spécialiste du courage au travail, observe que les personnes qui conduisent bien un acte de courage peuvent voir leur position renforcée. Le courage managérial s'inscrit ainsi dans un style de management à la fois exigeant et soutenant. Il se nourrit de pratiques simples comme le feedback constructif, qui habitue l'équipe à des retours réguliers et factuels.

Ce que la recherche dit du courage au travail

James Detert, professeur à la Darden School of Business de l'université de Virginie, a consacré au courage au travail un article de la Harvard Business Review paru en novembre-décembre 2018. Detert y conteste l'image du lanceur d'alerte sacrifié : la plupart des actes de courage ne viennent pas de « martyrs organisationnels », mais de personnes respectées à tous les niveaux de l'organisation, dont la réputation et les résultats antérieurs facilitent l'action. Lorsqu'elles conduisent bien leur démarche, elles n'en paient pas nécessairement le prix fort et peuvent même en sortir renforcées.

Dans son ouvrage Choosing Courage (2021), James Detert présente le courage comme une compétence qui s'apprend et parle de courage « compétent » : agir de façon à augmenter les chances d'un résultat positif tout en réduisant le risque pour soi. La manière de formuler compte autant que le fond. Une approche agressive ou défensive provoque de la menace ou de la colère, alors qu'un argument construit autour du risque encouru par l'organisation est mieux reçu.

Deux travaux francophones éclairent le courage managérial des cadres intermédiaires. Karine Thellier, Pacôme Renault et Céline Bareil (HEC Montréal) ont analysé, dans la revue Ad machina en 2023, les récits de huit cadres intermédiaires d'une organisation publique en période de changement. Les actes de courage y suivent une séquence en trois temps : le cadre reconstruit le sens du changement, repère une situation qui appelle du courage et passe à l'acte, puis revient sur cet acte par la réflexion. Lucie Morin a montré en 2024, dans la Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, que des pratiques réflexives menées en groupe aident les gestionnaires à prendre conscience du sens de leurs actes courageux, autour de cinq thèmes : l'identité professionnelle, les objectifs poursuivis, les valeurs personnelles, les obstacles à l'action et le sens des responsabilités.

Ces travaux convergent sur trois points utiles aux encadrants. Le courage managérial se prépare. Il dépend du sens que le cadre donne à son action. Il se consolide par un retour réflexif, seul ou entre pairs, après l'acte.

Pourquoi le courage managérial compte particulièrement dans le soin

Dans un établissement de santé ou médico-social, le courage managérial touche directement à la sécurité des personnes accompagnées. Le référentiel de compétences en facteurs humains de la Haute Autorité de santé (HAS), validé en avril 2026, attend d'un leadership adapté qu'il encourage l'« oser-dire » et promeuve un climat où chacun peut signaler un problème sans crainte. Le même référentiel rappelle que la culture de sécurité comprend, selon James Reason, une culture du signalement et une culture juste, c'est-à-dire une gestion des erreurs ni punitive ni laxiste.

Le courage du cadre conditionne celui de l'équipe. Une aide-soignante n'interpellera pas un collègue sur une pratique dangereuse si elle a vu son cadre détourner le regard. À l'inverse, un cadre qui traite un écart avec justesse, sans humiliation et sans complaisance, montre que la parole est possible. Le courage managérial et la sécurité psychologique au travail se renforcent l'un l'autre : la seconde ne signifie pas l'absence d'exigence, et le premier n'a pas besoin de dureté.

Comment préparer un acte de courage managérial en six étapes

1. Nommer ce qui est en jeu. Écrivez en deux phrases les faits observés et leur conséquence pour les résidents, les patients ou l'équipe. Si vous ne parvenez pas à citer de faits, recueillez-les avant d'agir.
2. Vérifier le cadre et ses appuis. Sur quoi repose votre demande : fiche de poste, règlement de fonctionnement, projet d'établissement, procédure ? Informez votre direction ou les ressources humaines lorsque la situation peut avoir des suites.
3. Choisir le moment et le lieu. Ni à chaud devant l'équipe, ni dans six mois. Un entretien annoncé, dans un bureau fermé, dans les jours qui suivent.
4. Préparer sa formulation. Décrivez les faits, exprimez leur effet, formulez une attente précise et indiquez la suite. La méthode DESC fournit une trame adaptée.
5. Écouter sans renoncer à la demande. La personne peut apporter un élément que vous ignoriez. Tenez-en compte, mais ne quittez pas l'entretien sans avoir reformulé ce qui est attendu.
6. Tracer et revenir sur l'acte. Notez ce qui a été dit et convenu, fixez un point de suivi, puis demandez-vous ce que vous referiez de la même manière. Ce retour réflexif est ce qui fait progresser.

Exemple illustratif : l'entretien repoussé depuis des mois

L'exemple suivant est fictif et prolonge la situation de départ. La cheffe de service du foyer d'accueil médicalisé applique les six étapes au cas du professionnel dont le ton pose problème.

Elle commence par observer deux repas et note trois phrases précises, avec la date et le résident concerné. Elle relit le projet d'établissement, qui mentionne le respect de la personne dans les actes de la vie quotidienne, et informe sa directrice de sa démarche. Elle propose un entretien le surlendemain, en début d'après-midi. Elle ouvre ainsi : « Mardi et jeudi, pendant le repas, vous avez dit à monsieur B. : “Dépêchez-vous, on n'a pas que ça à faire.” Deux collègues récents ont repris cette manière de parler. J'attends que les résidents soient sollicités sans reproche, y compris quand le service prend du retard. »

Le professionnel évoque alors la charge du service du midi, assurée à deux pour quatorze résidents. La cheffe de service ne retire pas sa demande, mais elle reconnaît le problème d'organisation et s'engage à l'examiner avec la direction. Un point est fixé à trois semaines. L'entretien a duré vingt-cinq minutes. Dans cet exemple, l'acte courageux a aussi fait apparaître une contrainte réelle que l'évitement masquait.

Les conditions pour exercer son courage managérial à bon escient

Le courage managérial donne ses meilleurs résultats lorsque quelques conditions sont réunies. Les repères suivants aident à l'exercer à bon escient.

• Distinguer ce qui relève du cadre et ce qui relève de l'institution. Faire accepter un planning intenable n'est pas une affaire de courage individuel : c'est un arbitrage qui revient à l'institution. Le courage du cadre consiste alors à demander cet arbitrage, faits à l'appui.
• Allier fermeté et respect. L'exigence porte sur les actes, pas sur la personne : un recadrage respectueux est mieux entendu et mieux suivi d'effet.
• S'assurer de ses appuis. Informer sa direction avant un acte qui peut avoir des suites fait partie de la préparation. Les nouveaux encadrants peuvent travailler ce positionnement dans la formation Prise de fonction de la manageuse ou du manageur.
• Agir avec son appréhension. L'appréhension ne disparaît pas avec l'ancienneté. Elle diminue avec la préparation et l'entraînement sur des situations de difficulté croissante.
• Mesurer les risques et choisir ses priorités. Un acte de courage peut tendre une relation ou susciter une critique. Anticiper ces réactions relève du discernement et aide à choisir le bon moment.
• Orienter vers la bonne procédure. Certaines situations, comme une suspicion de maltraitance, relèvent de procédures de signalement qui s'imposent au cadre : l'entretien ne les remplace pas.

Une limite est à garder en tête : les études disponibles sont surtout qualitatives et portent sur de petits groupes de cadres. Elles décrivent finement comment des encadrants passent à l'acte, sans chiffrer les effets du courage managérial sur les résultats d'une équipe.

Comment développer son courage managérial : partir d'une situation réelle

Pour développer son courage managérial, le plus efficace est de partir d'une situation réelle. Listez les sujets que vous repoussez depuis plus d'un mois. Choisissez celui dont le report coûte le plus aux usagers ou à l'équipe, pas le plus facile ni le plus explosif. Appliquez les six étapes et fixez une date dans les dix jours. Parlez-en ensuite à un pair : le retour sur l'acte compte autant que l'acte. Pour la conduite de l'échange lui-même, l'article sur la manière de conduire un entretien difficile avec un agent hospitalier propose une trame détaillée, et l'article sur le leadership en santé replace ces actes dans la posture d'ensemble de l'encadrant.

Les encadrants qui souhaitent s'entraîner sur des situations d'entretien peuvent consulter la formation « Conduire les différents types d'entretiens » proposée par DEMETER SANTE.