Méthode SWOT : définition, étapes et exemple complet pour un service de soins

Articles Publié le 05/11/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

La méthode SWOT croise les forces et faiblesses d'une organisation avec les opportunités et menaces de son environnement. Voici comment la mener dans un service de soins ou un établissement médico-social, et comment en tirer des décisions.

La méthode SWOT est un outil de diagnostic qui classe les constats sur une organisation en quatre catégories : ses forces et ses faiblesses, qui relèvent de l'interne, et les opportunités et les menaces, qui viennent de son environnement. Son nom vient de l'anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ; en français, on parle aussi de matrice FFOM. Une analyse SWOT sert à préparer une décision ou un projet : elle donne à une équipe une vision partagée de sa situation, atouts compris, et débouche sur des choix argumentés.

Prenons une situation type. Une cadre de santé prend la responsabilité d'un service de médecine polyvalente et doit présenter un projet de service dans six mois. Lors de la première réunion, l'équipe dresse une longue liste de difficultés : absentéisme, sorties mal préparées, matériel vieillissant. Personne ne cite ce qui fonctionne, ni ce qui se prépare autour du service, comme l'ouverture annoncée d'une équipe mobile de gériatrie. La liste est juste, mais elle ne permet pas de décider par où commencer. L'analyse SWOT donne un cadre à cette discussion : elle oblige à nommer aussi les atouts, à regarder dehors, puis à relier les quatre cases entre elles.

Qu'est-ce que la méthode SWOT ?

La méthode SWOT repose sur deux distinctions. La première sépare l'interne de l'externe : ce qui dépend du service ou de l'établissement, et ce qui s'impose à lui. La seconde sépare le favorable du défavorable. Le croisement donne une matrice à quatre cases.

La distinction entre interne et externe est le point qui pose le plus de difficultés en séance. Un critère pratique aide à trancher : une force ou une faiblesse est un élément sur lequel l'équipe ou la direction peut agir directement. Une opportunité ou une menace existerait même si le service n'existait pas. « Nos sorties sont mal préparées » est une faiblesse. « Les places d'aval manquent sur le territoire » est une menace.

Bpifrance Création, qui présente le SWOT comme un outil d'analyse stratégique à utiliser avant de décider, précise que les facteurs externes relèvent à la fois du macro-environnement et de l'environnement proche : concurrents, clients, fournisseurs. Transposé au secteur, l'environnement proche d'un service comprend les autres services, les établissements du territoire, les partenaires de ville et les autorités de tarification.

D'où vient la méthode SWOT ?

L'origine de la méthode SWOT a longtemps été racontée de façon approximative. Elle est souvent attribuée au consultant Albert Humphrey. Les travaux historiques de Richard Puyt, Finn Birger Lie et Celeste Wilderom, publiés en 2023 dans la revue Long Range Planning, désignent plutôt Robert Franklin Stewart comme l'initiateur de la démarche.

Selon ces chercheurs, la base empirique du SWOT remonte à 1952, au sein du service de planification de l'entreprise Lockheed. Stewart prend en 1962 la tête d'un groupe consacré à la planification au Stanford Research Institute et présente en 1965 une approche appelée SOFT : préserver ce qui est satisfaisant, ouvrir des opportunités, corriger les défauts, contrer les menaces. En 1967, SOFT devient SWOT.

Un détail de cette histoire intéresse directement les encadrants. Dans la démarche d'origine, chaque responsable listait lui-même huit à dix enjeux, preuves à l'appui, avant une discussion en sous-groupes puis un arbitrage par un comité. Le SWOT a donc été conçu comme une démarche participative de planification, pas comme un tableau rempli par une seule personne.

Quand utiliser une analyse SWOT en établissement de santé ou médico-social ?

L'analyse SWOT est adaptée chaque fois qu'un collectif doit faire le point avant de s'engager. Dans le secteur, quatre usages reviennent souvent :

• Le projet d'établissement ou de service. Dans le champ social et médico-social, l'article L. 311-8 du code de l'action sociale et des familles prévoit un projet établi pour une durée maximale de cinq ans. Le SWOT aide à structurer la phase de diagnostic qui précède le choix des objectifs.
• La prise de poste d'un encadrant. Réalisé avec l'équipe dans les premiers mois, un SWOT donne une vision partagée du service et évite de s'en tenir aux premières impressions.
• Un projet précis. Ouverture d'une unité, réorganisation des horaires, déploiement d'un logiciel : le SWOT vérifie que le projet s'appuie sur des atouts réels et que les risques sont identifiés.
• La préparation d'un dialogue de gestion ou d'un CPOM. Le SWOT sert alors à argumenter des priorités de façon équilibrée.

Pour un problème opérationnel circonscrit, comme une erreur récurrente dans un circuit, une analyse de causes ou un retour d'expérience conviennent mieux que l'analyse SWOT, qui donne sa pleine mesure sur les questions d'orientation.

Ce que l'analyse SWOT apporte à un cadre et à son équipe

Menée collectivement, l'analyse SWOT apporte quatre bénéfices concrets à un service ou à un établissement :

• Une vision partagée. Chacun travaille sur la même photographie du service, et les désaccords se discutent sur des faits plutôt que sur des impressions.
• Un regard équilibré. La matrice oblige à nommer les forces autant que les difficultés. Pour une équipe sous tension, voir écrit ce qui fonctionne est un point d'appui.
• Des priorités lisibles. Le croisement des cases fait ressortir un petit nombre d'options, au lieu d'une liste de problèmes à traiter tous à la fois.
• Un support de dialogue. Une matrice étayée donne au cadre des arguments pour présenter son projet à la direction, au pôle ou aux partenaires.

Comment réaliser une analyse SWOT en six étapes

Une analyse SWOT se mène en une à deux séances, à condition d'avoir préparé les données. La méthode suivante convient à un service comme à un établissement.

1. Formuler l'objet et la question. « Le service de médecine dans trois ans » ou « le projet d'accueil de jour » : un SWOT porte sur un objet délimité et sur une question à laquelle il faudra répondre.
2. Réunir les données avant la séance. Indicateurs d'activité et de qualité, résultats de l'évaluation ou de la certification, enquêtes de satisfaction, événements indésirables, données sociales. Pour l'externe, appuyez-vous sur une analyse PESTEL, qui passe en revue six familles de facteurs.
3. Faire produire chacun avant de discuter. Demandez à chaque participant d'écrire seul ses constats, puis mettez en commun. Cette précaution évite que les premières prises de parole orientent tout le groupe.
4. Classer et vérifier. Placez chaque constat dans une case en appliquant le critère interne ou externe. Pour chaque ligne, demandez : sur quoi s'appuie-t-on pour l'affirmer ?
5. Hiérarchiser. Gardez trois à cinq éléments par case, ceux qui pèsent le plus sur la question posée. Une matrice de quarante lignes ne se lit pas et ne se pilote pas.
6. Croiser les cases et décider. Reliez forces, faiblesses, opportunités et menaces pour dégager des options, puis choisissez celles qui seront engagées, avec un responsable et une échéance.

Exemple : l'analyse SWOT d'un service de médecine polyvalente

L'exemple ci-dessous est illustratif. Il reprend la situation type de la cadre de santé qui prépare son projet de service, après hiérarchisation par l'équipe. Il ne décrit aucun service réel.

Lue telle quelle, cette matrice SWOT reste un constat. Le travail utile commence quand l'équipe croise les cases pour en tirer des options.

Croiser les cases : comment passer de la matrice SWOT aux décisions

Le croisement des cases transforme l'analyse SWOT en pistes d'action. Bpifrance Création décrit quatre combinaisons : utiliser les forces pour saisir les opportunités, utiliser les forces pour limiter les menaces, corriger les faiblesses pour profiter des opportunités, corriger les faiblesses pour prévenir les risques. Appliqué à l'exemple, ce croisement donne le tableau suivant.

Si plusieurs options se concurrencent, le modèle DECIDE aide à les départager sur des critères annoncés à l'avance. Chaque option retenue doit ensuite devenir un objectif suivi. La méthode SMART aide à le formuler de façon vérifiable, et la matrice d'Eisenhower à distinguer ce qui doit être lancé tout de suite de ce qui peut être planifié. Afficher le tableau d'options dans le service, sur le principe du management visuel, facilite ensuite le suivi en équipe.

Les limites de la méthode SWOT et cinq précautions pour en tirer parti

La méthode SWOT est accessible à tous, ce qui explique sa diffusion. Ses limites tiennent moins à l'outil qu'à la façon de s'en servir : cinq précautions suffisent à en faire un véritable support de décision.

Appuyer chaque ligne sur un fait

Une analyse SWOT repose sur des jugements. Sans données à l'appui, elle reflète l'humeur du groupe ou l'avis de la personne la plus écoutée. Chaque ligne devrait pouvoir être rattachée à un fait : un indicateur, un résultat d'enquête, un événement daté. Et toutes les lignes n'ont pas le même poids, ce que la matrice ne montre pas.

Distinguer nettement l'interne de l'externe

Classer « le manque de personnel » en menace revient à dire que l'établissement n'y peut rien. Le classer en faiblesse conduit à chercher ce qui dépend de lui : conditions d'accueil, organisation, fidélisation. La frontière n'est pas toujours nette, et un même sujet a souvent une part interne et une part externe qu'il vaut mieux écrire séparément.

Aller jusqu'au croisement des cases

La matrice SWOT prépare le terrain ; le plan d'action naît de l'étape suivante. S'arrêter aux quatre cases prive l'équipe de l'essentiel : ce sont le croisement, puis l'arbitrage, qui font du SWOT un document de travail que l'on rouvre au fil du projet.

Élargir le tour de table

Un SWOT rédigé par le seul encadrant, ou par un groupe trop homogène, reproduit ses angles morts. Les professionnels de nuit, les fonctions support, les représentants des usagers voient des forces et des faiblesses que la direction ne voit pas. La qualité de l'analyse dépend aussi de la liberté de parole : faire écrire chacun avant la discussion aide les plus réservés à contribuer.

Relire la matrice chaque année

L'analyse SWOT décrit une situation à une date donnée. Une opportunité peut disparaître, une faiblesse peut être corrigée. Relire la matrice une fois par an, au moment du bilan du projet de service, suffit en général à la garder utile.

Passer à l'action : votre premier SWOT d'équipe

Pour un premier essai, choisissez un objet limité et un calendrier court. Annoncez la question deux semaines avant la séance et demandez à chacun d'apporter trois constats écrits, avec un fait à l'appui. Prévoyez une heure trente : trente minutes de mise en commun, trente minutes de classement et de tri, trente minutes de croisement. Terminez par trois options au plus, chacune avec un nom et une date. Fixez tout de suite le rendez-vous de relecture.

Conduire ce type de diagnostic avec une équipe fait partie des compétences de pilotage de projet. Pour les encadrants qui souhaitent s'y exercer sur leurs propres dossiers, DEMETER SANTE propose la formation Accompagner au changement et à la conduite de projet, et une formation à la prise de fonction de manager pour celles et ceux qui débutent dans l'encadrement.