Modèle DECIDE : six étapes pour structurer une décision managériale en santé

Articles Publié le 14/10/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Le modèle DECIDE découpe une décision en six étapes, de la définition du problème à l'évaluation du résultat. Il a été formalisé en 2008 pour les managers de santé : voici comment l'utiliser en établissement et ce qu'il apporte à une équipe d'encadrement.

Le modèle DECIDE est une démarche de prise de décision en six étapes : définir le problème, établir les critères, considérer toutes les options, identifier la meilleure, développer et mettre en œuvre un plan d'action, puis évaluer et suivre la solution. Il a été formalisé en 2008 par Kristina L. Guo dans la revue The Health Care Manager, à l'intention des managers d'établissements de santé. L'intérêt principal du modèle DECIDE est d'obliger à fixer les critères de choix avant de comparer les solutions.

Situation type : dans un EHPAD, un poste d'aide-soignant de nuit reste vacant depuis trois mois. En réunion de direction, la décision de prolonger l'intérim est prise en dix minutes, parce que c'est la solution déjà en place. Deux mois plus tard, l'équipe de nuit se plaint du défilé de remplaçants, le budget dérape et chacun affirme qu'une autre solution aurait été préférable. Personne ne peut dire sur quels critères le choix avait été fait, ni à quelle date il devait être réexaminé. Le modèle DECIDE répond exactement à ce besoin : il rend la décision explicable à l'équipe, traçable et révisable à une date convenue.

Que signifie l'acronyme DECIDE ?

Dans l'article de Kristina L. Guo, chaque lettre de DECIDE correspond à une activité du processus de décision. L'acronyme est anglais, mais il se transpose presque mot pour mot en français, ce qui le rend facile à mémoriser et à utiliser en réunion d'encadrement.

D'où vient le modèle DECIDE ?

Le modèle DECIDE présenté ici provient d'un article de Kristina L. Guo, « DECIDE: a decision-making model for more effective decision making by health care managers », paru en 2008 dans The Health Care Manager (volume 27, numéro 2, pages 118 à 127). L'auteure y présente le modèle comme une ressource destinée à aider les managers de santé à appliquer les composantes essentielles d'une décision et à améliorer leurs compétences décisionnelles. La même revue a réédité l'article en 2020, dans son volume 39.

Le modèle DECIDE de Guo n'est pas le seul à porter ce nom, ce qui entretient une certaine confusion. En aéronautique, l'administration américaine de l'aviation civile (FAA) enseigne aux pilotes un autre modèle DECIDE, dont les lettres signifient détecter, estimer, choisir, identifier, agir et évaluer : il sert à réagir à un changement de situation en vol, pas à conduire une décision de gestion. On trouve aussi en ligne des variantes francophones qui remplacent certaines étapes, par exemple « énumérer les options » ou « identifier les valeurs ». Lorsque vous citez le modèle DECIDE dans un support interne, précisez donc la version utilisée.

Ce que le modèle DECIDE apporte à un encadrant et à son équipe

Le modèle DECIDE a été écrit pour des managers de santé, et ses six étapes correspondent à des situations que tout encadrant connaît. Utilisé régulièrement, il apporte quatre bénéfices :

• Des décisions explicables. Les critères sont écrits avant le choix : le cadre peut dire à l'équipe, à la direction ou aux représentants du personnel pourquoi telle option a été retenue.
• Des options plus nombreuses. L'étape consacrée aux alternatives oblige à regarder au-delà de la solution déjà en place et à écouter les propositions du terrain.
• Des décisions suivies. Le plan d'action et la date de bilan font partie du modèle : une décision qui ne produit pas l'effet attendu est corrigée au lieu d'être subie.
• Une mémoire pour le service. Les fiches de décision conservées montrent comment les arbitrages ont été rendus, ce qui sert aux nouveaux encadrants comme à la démarche qualité.

Comment appliquer les six étapes du modèle DECIDE

Le modèle DECIDE s'applique seul pour une décision de périmètre limité, ou en groupe pour une décision qui engage un service. Dans les deux cas, chaque étape doit laisser une trace écrite, même brève : c'est cette trace qui permettra d'expliquer la décision, puis de l'évaluer.

1. Définir le problème. Formulez le problème en une ou deux phrases factuelles, sans y glisser de solution. « Il nous faut un intérimaire » est une solution ; « le poste d'aide-soignant de nuit est vacant depuis trois mois et les remplacements changent chaque semaine » est un problème. Vérifiez la formulation auprès des personnes qui vivent la situation.
2. Établir les critères. Listez trois à cinq critères auxquels la solution devra répondre, et distinguez ceux qui sont impératifs de ceux qui sont souhaitables. En établissement, les critères portent le plus souvent sur la sécurité et la qualité de l'accompagnement, la soutenabilité pour l'équipe, le coût, le délai et la conformité réglementaire.
3. Considérer toutes les options. Recensez les solutions sans les juger, en incluant le statu quo et au moins une option proposée par le terrain. Deux options seulement signalent souvent une réflexion trop courte.
4. Identifier la meilleure option. Confrontez chaque option à chaque critère, dans un tableau simple. Une option qui échoue sur un critère impératif est écartée, quelles que soient ses autres qualités.
5. Développer et mettre en œuvre un plan d'action. Traduisez la décision en actions datées, avec un responsable pour chacune, et annoncez-la aux personnes concernées en expliquant les critères retenus. Les objectifs du plan gagnent à être formulés selon la méthode SMART.
6. Évaluer et suivre la solution. Fixez dès la décision la date du premier bilan et les indicateurs observés. Si le résultat attendu n'est pas atteint, mieux vaut revenir aux étapes précédentes que s'obstiner dans la solution choisie.

Exemple illustratif : un poste de nuit vacant en EHPAD

L'exemple qui suit est fictif et sert uniquement à illustrer le modèle DECIDE. La directrice d'un EHPAD et la cadre de santé reprennent la situation du poste d'aide-soignant de nuit vacant. Le problème est défini ainsi : depuis trois mois, un poste de nuit sur deux est tenu par des intérimaires différents, ce qui fragilise la continuité de l'accompagnement et alourdit la charge de la titulaire. Quatre critères sont retenus, dont le premier est impératif : la sécurité des résidents la nuit, la soutenabilité pour l'équipe en place, le coût, et le délai de mise en œuvre.

Dans cet exemple, l'analyse conduit à une décision en deux temps, que le tableau rend facile à expliquer : l'option C est retenue comme solution cible, et l'option A est maintenue pendant le délai de recrutement, avec une demande de stabilité des intérimaires auprès de l'agence. Le plan d'action désigne la directrice pour la convention avec l'établissement voisin et la cadre pour l'information de l'équipe de nuit. Un bilan est fixé à deux mois, sur trois indicateurs : le nombre de remplaçants différents, les événements indésirables de nuit et le ressenti de la titulaire.

Quand utiliser le modèle DECIDE, et quand s'en passer

Le modèle DECIDE est adapté aux décisions de gestion qui ont des conséquences durables, plusieurs solutions possibles et un délai de réflexion d'au moins quelques jours : organisation du travail, répartition de moyens, choix d'un équipement, priorités d'un plan de formation, suites d'un audit. Il est utile aussi lorsque la décision devra être expliquée à une équipe, à des représentants du personnel ou à une tutelle.

Les urgences vitales relèvent de protocoles et de conduites à tenir établis à l'avance, que le modèle DECIDE peut aider à préparer à froid. Les décisions courantes et réversibles gagnent à être tranchées vite, sans dérouler les six étapes. Les décisions cliniques, enfin, suivent leurs propres démarches, qui associent le patient ou le résident et s'appuient sur des recommandations professionnelles.

Les limites du modèle DECIDE et les points de vigilance

Le modèle DECIDE décrit la décision comme une suite d'étapes ordonnées. Dans la réalité d'un établissement, l'information est incomplète, des options apparaissent en cours de route et certains critères se contredisent. Le modèle s'utilise donc comme une liste de vérification souple : revenir à une étape précédente quand un élément nouveau apparaît fait partie de son bon usage.

Une méthode ne dispense pas de vigilance sur son propre jugement. Dans un article de la Harvard Business Review paru en 1998, John S. Hammond, Ralph L. Keeney et Howard Raiffa rappellent que certaines mauvaises décisions ne viennent pas d'un défaut de méthode, mais de la manière dont fonctionne l'esprit du décideur. Faire relire le tableau de critères par une personne qui n'a pas de préférence pour l'une des options est une parade simple.

Six points de vigilance

• Formuler le problème sans y glisser de solution, pour garder la réflexion ouverte dès la première étape.
• Fixer les critères avant d'examiner les options, et en retenir peu pour que chacun pèse vraiment.
• Comparer de vraies alternatives, et non une option sérieuse entourée de deux options irréalistes.
• Remplir le tableau avec les personnes qui connaissent le travail réel. Une discussion utile suppose que chacun puisse exprimer un désaccord, ce qui renvoie à la sécurité psychologique dans l'équipe.
• Annoncer clairement l'arbitrage et ses raisons, y compris lorsqu'il déplaît : cela relève du courage managérial et évite de laisser les équipes face à des consignes contradictoires.
• Tenir la dernière étape : c'est le bilan à date fixe qui permet à l'établissement d'apprendre de ses décisions.

DECIDE et les autres outils d'aide à la décision

Le modèle DECIDE fournit la trame d'ensemble d'une décision, et d'autres outils peuvent nourrir chacune de ses étapes. Pour définir le problème et situer la décision dans son contexte, l'analyse SWOT aide à recenser forces, faiblesses, opportunités et menaces. Le modèle IMC d'Herbert Simon résume la même logique en trois phases, intelligence, modélisation et choix : il sert de vérification rapide, là où le modèle DECIDE détaille les critères, le plan d'action et l'évaluation. La méthode NERAC, de son côté, aide à réserver dans l'agenda le temps que demande une décision préparée. Tous ces outils ramènent à la question centrale du modèle DECIDE : sur quels critères, connus de tous, la décision sera-t-elle jugée ?

Utiliser le modèle DECIDE dès la prochaine décision

Le moyen le plus simple d'adopter le modèle DECIDE est de préparer une fiche d'une page avec six rubriques, une par lettre, et de la remplir pour la prochaine décision qui dépasse le quotidien. Présentez-la en réunion d'encadrement à l'étape des critères, avant toute discussion sur les solutions. Conservez la fiche et rouvrez-la à la date de bilan prévue : après quelques décisions, ces fiches forment une mémoire utile pour le service comme pour la démarche qualité.

Les décisions les plus délicates d'un encadrant concernent souvent un projet ou une réorganisation. DEMETER SANTE propose sur ce sujet une formation pour accompagner le changement et conduire un projet, destinée aux managers des établissements de santé et médico-sociaux. Pour travailler sa posture de décideur, la formation Se connaître et savoir se positionner en tant que manager offre un cadre complémentaire.