Introduction

Les employés du monde entier peuvent aborder les problèmes de différentes manières, selon la génération dans laquelle ils sont nés : traditionalistes, baby-boomers, génération X, milléniaux ou génération Z. Leurs relations avec les organisations et l’autorité ainsi que leurs styles de travail peuvent varier énormément. C’est ici que la notion de management intergénérationnel prend tout son sens.

Pour aggraver les différences, « tout a changé depuis COVID », a déclaré Susan Armstrong, associée directrice de Global Training Transformation à Londres.

Le management intergénération aujourd’hui : 4 générations cohabitent dans l’environnement de travail

« Je ne promeus pas l’étiquetage de quelqu’un uniquement sur son âge. »

Giselle Kovary, Présidente et cofondatrice de n-gen people performance inc et associée directrice de Global Training Transformation à Toronto.

Avant toute chose, il est important de souligner que l’utilisation de données à un niveau macro ne remplace pas la nécessité de comprendre les travailleurs individuellement.

Mais à partir de ce niveau macro, les traditionalistes (ils sont âgés de 76 à 99 ans) ont tendance à être fidèles à l’organisation. Ils ont souvent un engagement et des mandats à long terme et considèrent une carrière entière dans une même entreprise, à exercer parfois le même métier comme une belle opportunité. La stabilité dans l’emploi et la fidélité à son entreprise sont très importantes pour cette génération.

Les baby-boomers ont tendance à être fidèles à l’équipe, à ajouter de la valeur en faisant un effort supplémentaire et à considérer la carrière comme se traduisant par l’estime de soi.

Les membres de la génération X sont souvent fidèles à leur manager et peuvent dépasser les attentes et produire des résultats, mais perçoivent la carrière comme une partie de qui ils sont.

Les milléniaux ont tendance à être fidèles à leurs collègues. Kovary a demandé au public si l’un d’entre eux avait eu des collègues qui ont démissionné le même jour, suggérant que les Millennials le font parfois. Les millennials s’attendent à un traitement équitable et voient leur carrière comme une opportunité d’ajouter de la valeur et de contribuer.

Les membres de la génération Z ont tendance à être fidèles à l’expérience et à s’investir dans leur carrière, qu’ils considèrent comme un moyen de grandir.

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La répartition des générations dans le monde du travail

L’importance du management intergénérationnel pour les relations des différentes générations avec l’autorité

Lorsque l’on regarde les différentes générations sur le lieu de travail, il est logique de constater des relations différentes avec l’autorité en fonction de la génération à laquelle une personne appartient. Le management intergénérationnel doit néanmoins être mobilisé par les encadrants pour soutenir les équipes à travailler ensemble, dans la même direction.

Les traditionalistes ont tendance à respecter l’autorité et le système hiérarchique, où l’ancienneté et les titres du poste sont valorisés. Ils ont une attitude que l’on pourrait caractériser comme « dis-moi ce que je dois faire pour toi ».

Les baby-boomers défient l’autorité et désirent des organisations plus horizontales et démocratiques. Ils ont tendance à avoir l’état d’esprit de « laissez-moi vous montrer ce que je peux faire pour vous ».

Les membres de la génération X peuvent ne pas être impressionnés par l’autorité et s’attendre à ce que leurs compétences et leurs aptitudes soient respectées. Leur approche peut être « dis-moi ce que tu peux faire pour moi ».

La génération Y respecte les figures d’autorité qui font preuve de compétence. Leur attitude a tendance à être « montrez-moi ce que vous pouvez faire pour moi maintenant ».

Les membres de la génération Z respectent les processus et suivent les directives, mais veulent être engagés. Il y a une réelle quête de sens pour la génération Z. On observe également un cumul de la quête de sens avec la quête de liberté et le désir de mobilité de la part de la nouvelle génération sur le marché du travail. Le boom du télétravail imposé par la crise de la covid-19 et les confinements successifs ont renforcé la quête de sens des professionnels sur le marché du travail et de la jeune génération.

Les styles des générations au travail

Le management intergénérationnel occupe une place importante et se retrouve alimenté par des études, analyses et retours d’expérience des managers du monde entier. Par conséquent, la notion management intergénérationnel puise aussi ses racines dans quelques généralités communément admises :

• Les traditionalistes ont tendance à être linéaires et à suivre les règles, pensant que le changement est nécessaire principalement lorsque quelque chose ne marche plus. Le changement s’opère seulement en cas de forte nécessité.
• Les baby-boomers aiment une organisation structurée mais défient les règles tout en étant prudents face au changement.
• Les membres de la génération X ont tendance à être flexibles, veulent changer les règles et voient le changement comme une opportunité.
• La génération Y a des styles de travail plus fluides et s’attend à créer des règles avec un changement égal à une amélioration.
• Enfin, les membres de la génération Z sont agiles et recherchent des règles équilibrées avec une priorité pour l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle (la fameuse work-life balance dont l’importance est grandissante depuis plus de 20 ans). Les individus de la i-gen (ou Gen Z) voient plutôt le changement comme une simple réalité pour faire face à situation donnée. Les aspirations de cette génération sont nombreuses et le champ des possibles n’a peut-être jamais été aussi large.

Quelle place pour le management intergénérationnel après la pandémie ?

Suite à la pandémie, 25% des Millennials et 22% des membres de la génération Z aimeraient travailler au bureau « un peu à beaucoup moins souvent » qu’avant, selon un sondage de la SHRM.

Moins de la moitié des membres de la génération Y (47 %) et moins de la moitié des membres de la génération Z (48 %) pensent que les entreprises ont un impact positif sur la société.

La grande démission devrait se poursuivre, 36 % des milléniaux et 53 % de ceux de la génération Z déclarant qu’ils quitteront leur employeur actuel d’ici deux ans.

En raison de la pandémie, les répondants ont également ressenti un immense stress. L’enquête a montré que 41 % des milléniaux et 46 % de ceux de la génération Z se sentent stressés en permanence ou la plupart du temps.

Le management intergénérationnel a une importance cruciale face à tous ces nouveaux challenges et les nouvelles aspirations de la génération Y et Z. Sans même aborder le sujet de la génération alpha et des conséquences que la pandémie aura eu sur leur vision d’un monde du travail auquel ils accèderont dans quelques années.

Conclusion

La question du management intergénérationnel a pour objectif de faire travailler de concert toutes les générations d’une entreprise. L’écart générationnel tend à s’accroitre du fait de l’accélération du développement des nouvelles technologies et ceci peut créer des véritables fossés générationnels entre les individus d’une même société.

Afin d’améliorer l’engagement générationnel, quelques priorités semblent émerger dans les articles de spécialistes des RH à travers le monde :

• Mettre l’accent sur l’adaptabilité des politiques. Ne présumez pas que ce qui fonctionne aux États-Unis fonctionnera en Europe ou ailleurs.
• Augmenter la responsabilité sociale de l’entreprise.
• Fournir une orientation ciblée vers une vision d’entreprise.
• Combler l’écart entre l’éducation formelle (parcours éducatif) et les compétences requises pour le poste.
• Soutenir le bien-être et la résilience des employés en priorité.
• Valoriser le rôle des RH pour l’instauration d’une véritable culture organisationnelle.