Compétences sociales et émotionnelles : un levier documenté pour la réussite professionnelle

Management et qualité de vie au travail Publié le 04/11/2025 Dimitri Jorand

Une étude de l'OCDE relie compétences socio-émotionnelles, réussite professionnelle et bien-être. Comment les cadres de santé et DRH peuvent les développer par la formation et l'organisation du travail.

Un cadre de santé qui désamorce un conflit entre deux infirmières avant qu'il ne dégénère, un directeur d'EHPAD qui parvient à mobiliser son équipe autour d'un projet d'établissement malgré la fatigue ambiante, un agent d'accueil qui garde son calme face à une famille en détresse : ces situations quotidiennes reposent sur des compétences que l'on nomme aujourd'hui sociales et émotionnelles. Longtemps considérées comme des qualités personnelles innées, elles sont désormais documentées comme des compétences qui se développent, s'entraînent et se soutiennent par l'organisation du travail.

Une étude de l'OCDE publiée le 28 octobre 2025, Skills that matter for success and well-being in adulthood, apporte des éléments factuels sur le lien entre compétences socio-émotionnelles et trajectoires professionnelles et de bien-être à l'âge adulte. Pour les DRH, directions d'ESSMS et cadres de santé, cette publication vient conforter une intuition de terrain : la coopération, la régulation émotionnelle et la persévérance pèsent autant que les compétences techniques dans la réussite d'une équipe et dans la qualité de vie au travail.

Cet article propose une lecture opérationnelle de ces constats pour les organisations de santé et du médico-social. Le travail consiste à identifier ce qui est transférable à la gestion des équipes soignantes et médico-sociales, à la formation continue et au management de proximité, plutôt qu'à transposer mécaniquement des résultats obtenus sur des cohortes d'adultes suivies dans le cadre d'enquêtes internationales.

Ce que documente l'étude de l'OCDE

L'étude de l'OCDE s'appuie sur des données longitudinales concernant les compétences sociales et émotionnelles des adultes et leurs liens avec la réussite professionnelle, la santé perçue et la satisfaction de vie. Elle distingue plusieurs familles de compétences : l'engagement au travail et la persévérance, la régulation émotionnelle et la gestion du stress, la collaboration et l'empathie, l'ouverture d'esprit et la curiosité. Ces compétences sont présentées comme complémentaires aux compétences cognitives et techniques, sans s'y substituer.

Un point mérite d'être souligné avec prudence méthodologique : l'étude porte sur des populations adultes suivies dans des contextes nationaux variés, avec des méthodologies d'enquête propres à l'OCDE. Les résultats ne constituent pas une preuve causale universelle transposable telle quelle à un service de soins ou un établissement médico-social français. Ce qui est transférable, c'est la direction générale des constats et leur cohérence avec ce que la littérature en santé au travail observe depuis plusieurs années sur les collectifs soignants.

Une distinction utile : compétences dispositionnelles et compétences situées

Une compétence sociale ou émotionnelle ne s'exprime pas de la même façon selon le contexte de travail. La capacité à gérer ses émotions face à un patient agressif en service d'urgences n'est pas identique à celle mobilisée lors d'une réunion de service tendue. Cette distinction invite les directions à considérer ces compétences comme des compétences situées plutôt que comme des traits de personnalité figés. Elles dépendent aussi des conditions de travail, de la charge, du soutien managérial et des marges de manœuvre laissées aux équipes.

Pourquoi cela concerne directement la santé au travail

Dans les établissements sanitaires et médico-sociaux, les compétences sociales et émotionnelles interviennent à trois niveaux distincts. Au niveau individuel, elles conditionnent la capacité d'un agent à faire face à des situations émotionnellement chargées sans épuisement rapide. Au niveau collectif, elles déterminent la qualité de la coopération entre professionnels de métiers différents, par exemple entre un médecin, un infirmier et un aide-soignant dans un service de gériatrie. Au niveau organisationnel, elles influencent la manière dont une structure absorbe le changement, qu'il s'agisse d'une réorganisation de planning ou de l'arrivée d'un nouvel outil numérique.

Un établissement qui néglige ces compétences dans sa politique de formation prend le risque de voir ses efforts de qualité des accompagnements en ESSMS : transformer le bilan 2025 en priorités d'action limités à des mesures cosmétiques, sans effet durable sur le climat social. À l'inverse, un travail structuré sur ces compétences, combiné à une organisation du travail cohérente, contribue à plan européen pour un continent de l'IA : quelles opportunités pour la santé et les services publics ? et à réduire les situations de tension qui dégénèrent en conflits ouverts.

Compétences socio-émotionnelles et coopération d'équipe

La coopération dans une équipe soignante ou médico-sociale repose sur des mécanismes précis : la capacité à demander de l'aide sans crainte du jugement, la capacité à donner un retour constructif à un collègue, la capacité à reconnaître une erreur sans se sentir menacé. Ces mécanismes rejoignent les principes développés autour de la transformation de l'offre handicap : apprendre des pratiques partagées sans les copier et de l'écoute active entre professionnels.

La communication non violente constitue à ce titre un cadre de référence utile pour structurer les échanges en réunion de service ou lors des transmissions, en particulier lorsque les équipes sont pluriprofessionnelles et que les tensions liées à la charge de travail sont fréquentes.

Le rôle du management de proximité

Un cadre de santé ou un chef de service porte des responsabilités qui dépassent l'organisation des plannings et la répartition des tâches. Il joue un rôle déterminant dans le climat émotionnel de l'équipe. Les pratiques de la regle 7/38/55 de Mehrabian : ce qu'elle dit vraiment en communication soignante, comme les temps de transmission structurés ou les points d'équipe courts et réguliers, offrent un cadre récurrent pour exercer ces compétences sans attendre une crise.

Tableau comparatif : leviers pour développer les compétences socio-émotionnelles

Le tableau suivant distingue les leviers disponibles selon qu'ils relèvent de la formation individuelle, de l'organisation du travail ou du management, avec leur portée et leurs limites.

Manager par les compétences socio-émotionnelles sans autorité hiérarchique directe

Dans de nombreuses organisations de santé, la coopération transversale ne repose pas sur une ligne hiérarchique claire. Un référent qualité, un cadre de pôle ou un coordinateur de parcours doit obtenir la coopération de professionnels qu'il ne dirige pas directement. Les principes du les 5 clés du management efficace dans le secteur de la santé s'appuient largement sur ces compétences relationnelles : capacité à créer de la confiance, à formuler des demandes claires, à gérer les désaccords sans les évacuer.

Apprentissage continu et compétences socio-émotionnelles

L'étude de l'OCDE souligne également le lien entre curiosité, ouverture d'esprit et engagement dans l'apprentissage tout au long de la vie. Pour un service formation, cela conforte l'intérêt de dispositifs qui associent formation technique et travail sur la posture professionnelle, plutôt que des catalogues cloisonnés. Un formation dans la FPH : ce que le bilan ANFH 2024 dit des parcours professionnels peut intégrer ces compétences transversales au même titre que les compétences techniques, en s'appuyant sur les financements disponibles via l'Mad skills : reperer et valoriser les competences atypiques en sante ou l'ANFH selon le statut de l'établissement.

Il est également possible de mobiliser des dispositifs individuels, comme le cPF en 2025 : baisse des entrées, évolution des usages et conséquences pour les organismes, pour des agents qui souhaitent approfondir ces compétences dans une perspective d'évolution professionnelle, par exemple vers un poste d'encadrement.

Un processus en cinq étapes pour intégrer ces compétences dans la politique RH

1. Diagnostiquer les besoins par service. Identifier, à partir des entretiens professionnels et des retours d'expérience, les situations où la coopération ou la régulation émotionnelle font défaut.
2. Choisir des formats mixtes. Combiner formation formelle et ancrage dans les routines managériales plutôt que de miser sur un stage isolé.
3. Former les encadrants en priorité. Un manager qui ne sait pas conduire un débriefing ou recevoir un désaccord ne peut pas transmettre ces compétences à son équipe.
4. Ancrer dans l'organisation du travail. Vérifier que les temps de transmission, les effectifs et les marges de manœuvre permettent réellement d'exercer ces compétences au quotidien.
5. Suivre dans la durée. Réévaluer lors des entretiens professionnels suivants et ajuster le plan de formation en conséquence.

Checklist pour une direction ou un service formation

• Le plan de formation distingue les compétences techniques des compétences relationnelles et transversales
• Les encadrants de proximité bénéficient d'un accompagnement spécifique sur ces compétences
• Des routines d'équipe régulières existent pour exercer la coopération et la communication
• L'entretien professionnel intègre une discussion sur les compétences relationnelles observées
• Les dispositifs de retour d'expérience s'inscrivent dans une culture juste, non punitive
• Les financements disponibles (OPCO Santé, ANFH, CNFPT) sont mobilisés pour ces actions

Ce que votre organisation peut faire maintenant

À 30 jours, il s'agit d'identifier, avec les cadres de proximité, les situations récurrentes de tension ou de coopération défaillante dans deux ou trois services pilotes, sans attendre un audit exhaustif.

À 90 jours, un premier module de formation combinant apports méthodologiques et travail sur les routines d'équipe peut être déployé, en lien avec le plan de formation et les financements mobilisables via l'Mad skills : reperer et valoriser les competences atypiques en sante ou l'ANFH.

À 180 jours, l'intégration de ces compétences dans les qualiopi V10 : comment préparer son organisme sans anticiper un guide qui n'est pas encore publié et dans le tableau de bord managérial permet de suivre les effets dans la durée, en cohérence avec la démarche de qualité des accompagnements en ESSMS : transformer le bilan 2025 en priorités d'action.

Conclusion

Les compétences sociales et émotionnelles ne sont pas un supplément d'âme périphérique à la performance des équipes de santé et du médico-social. Elles conditionnent la manière dont les compétences techniques se traduisent en soins de qualité et en collectifs de travail soutenables. Les traiter uniquement par des stages ponctuels, sans les ancrer dans l'organisation du travail et le management de proximité, limite fortement leur portée. Une politique de formation cohérente, adossée à des routines managériales stables et à un suivi individualisé, offre un cadre plus réaliste pour les faire vivre durablement dans les équipes.

Questions fréquentes

Les compétences socio-émotionnelles peuvent-elles vraiment s'apprendre à l'âge adulte ?

Oui, dans une certaine mesure. L'étude de l'OCDE montre que ces compétences continuent d'évoluer à l'âge adulte, même si leur développement dépend fortement du contexte, du soutien de l'entourage professionnel et des occasions concrètes de les exercer. Un stage isolé a un effet plus limité qu'un accompagnement inscrit dans la durée.

Faut-il remplacer les formations techniques par des formations aux compétences relationnelles ?

Non. Les deux sont complémentaires. Les compétences techniques restent indispensables à la qualité et à la sécurité des soins. Les compétences socio-émotionnelles conditionnent la manière dont ces compétences techniques sont mobilisées en équipe, notamment en situation de tension ou de coopération interprofessionnelle.

Comment un cadre de santé peut-il développer ces compétences chez ses équipes sans budget formation important ?

Les routines managériales, comme des transmissions structurées, des débriefings courts après un incident ou des points d'équipe réguliers, permettent d'exercer ces compétences au quotidien sans coût supplémentaire important. Elles nécessitent surtout du temps reconnu et un cadre stable.

Les résultats de l'étude OCDE s'appliquent-ils directement aux professionnels de santé français ?

L'étude porte sur des données d'enquête internationales auprès d'adultes dans des contextes variés. Les tendances générales sont cohérentes avec les observations en santé au travail, mais il faut éviter d'en tirer des conclusions causales strictes pour un service ou un établissement particulier.

Quel est le lien avec la prévention de l'épuisement professionnel ?

Des compétences relationnelles mieux exercées et soutenues par l'organisation du travail facilitent l'entraide et réduisent l'isolement, deux facteurs protecteurs face à l'épuisement professionnel. Elles ne suffisent toutefois pas si la charge de travail ou les effectifs restent problématiques.

Comment financer des formations sur ces compétences en établissement public ou privé ?

Selon le statut de l'établissement, ces formations peuvent être intégrées au plan de formation et financées via l'OPCO Santé pour le secteur privé et associatif, ou via l'ANFH et le CNFPT pour la fonction publique hospitalière et territoriale.