Soft skills : définition, exemples et méthode pour les développer en équipe de soin

Articles Publié le 10/05/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Les soft skills sont les compétences comportementales : écouter, alerter, coopérer, réguler une tension. Définition, exemples observables dans les métiers du soin et méthode en cinq étapes pour les développer en équipe.

Les soft skills, ou compétences comportementales, désignent les manières d'agir, de communiquer et de coopérer qu'une personne mobilise dans son travail, quel que soit son métier : écouter, s'ajuster à l'autre, alerter, garder son calme sous tension. Elles complètent les hard skills, les compétences techniques propres à un métier. Les soft skills s'apprennent et s'entraînent : travaillées en équipe, elles soutiennent la coopération, la qualité de la relation avec les personnes accompagnées et la sécurité des soins. Dans les établissements de santé et médico-sociaux, elles portent aussi d'autres noms : compétences relationnelles, compétences psychosociales ou compétences non techniques.

Situation type : dans un service de médecine, une aide-soignante remarque, au moment de la distribution, que le traitement préparé ne correspond pas au résident qu'elle connaît bien. L'infirmière est pressée, la matinée est chargée. L'aide-soignante hésite quelques secondes avant de l'interrompre. Chacun, dans cette équipe, possède les compétences techniques nécessaires. Ce qui décide de la suite tient à autre chose : oser parler, savoir le dire brièvement, accepter d'être interrompu. Ce sont des soft skills, et elles conditionnent ici la sécurité du soin.

Que désigne-t-on exactement par soft skills ?

Le terme soft skills vient du vocabulaire anglo-saxon du recrutement et de la formation, et ses contours restent discutés. Les économistes James Heckman et Tim Kautz, dans un article de 2012 devenu une référence, y rangent des traits de personnalité, des objectifs, des motivations et des préférences valorisés sur le marché du travail, à l'école et dans d'autres domaines. Ils concluent que ces compétences prédisent la réussite et que des programmes peuvent les renforcer.

Cette définition large réunit sous un même mot des traits de personnalité, relativement stables, et des comportements professionnels, qui s'apprennent et s'entraînent. Pour un cadre de santé ou un responsable de formation, c'est la seconde catégorie qui offre une prise : un établissement ne forme pas des personnalités, il fait progresser des pratiques. C'est une bonne nouvelle, car les comportements professionnels sont à la portée de toute équipe qui décide de les travailler.

Les soft skills sous d'autres noms dans le secteur de la santé

Le secteur de la santé dispose de ses propres cadres pour parler des soft skills, plus précis que les listes qui circulent en ligne. Santé publique France définit les compétences psychosociales comme un ensemble de capacités psychologiques cognitives, émotionnelles et sociales. La classification présentée par l'agence fin 2021 distingue neuf compétences générales, réparties en trois catégories : cognitives (par exemple prendre des décisions constructives), émotionnelles (réguler ses émotions, gérer son stress) et sociales (communiquer de façon constructive, résoudre des difficultés).

La Haute Autorité de santé parle de compétences non techniques à propos de la sécurité des soins. Sa feuille de route 2023-2028 pour la sécurité des patients et des résidents prévoit de renforcer la prise en compte de ces compétences et mentionne l'élaboration d'un référentiel de compétences en facteurs humains. Le programme Pacte de la HAS, consacré à l'amélioration continue du travail en équipe, engage des équipes volontaires pendant deux ans autour de quatre axes : la communication, la dynamique d'équipe, l'engagement du patient et la gestion des risques.

Pour approfondir ces notions voisines, deux articles du site détaillent les compétences sociales et émotionnelles et leur lien avec la réussite professionnelle et les données récentes sur les compétences psychosociales.

Quelles soft skills comptent vraiment dans les métiers du soin ?

Les longues listes de soft skills aident peu un service à progresser, car elles ne disent ni dans quelle situation la compétence est attendue ni à quoi on la reconnaît. Une équipe gagne à retenir cinq à sept compétences comportementales, chacune décrite par un comportement observable. Le tableau suivant en propose une sélection illustrative, à adapter au projet de service.

Les soft skills d'un cadre de santé s'ajoutent à cette base : conduire un entretien difficile, arbitrer entre deux demandes légitimes, reconnaître une contribution, tenir une position face à sa hiérarchie. Elles se décrivent de la même façon, par des comportements observables dans des situations précises.

Comment développer les soft skills d'une équipe en cinq étapes

Les soft skills se développent par l'entraînement en situation et par le retour d'information, davantage que par un exposé. La méthode suivante peut être conduite par un cadre de proximité avec l'appui du service de formation.

1. Choisir deux ou trois situations critiques. Partir des situations où le travail se passe mal ou se joue à peu de chose : relève, appel du médecin de garde, annonce à une famille.
2. Décrire les comportements attendus. Rédiger avec l'équipe trois ou quatre comportements observables par situation, dans le vocabulaire du service.
3. Entraîner en situation. Utiliser la simulation, le jeu de rôle ou l'analyse de pratiques : la compétence comportementale se construit en la pratiquant, puis en recevant un retour.
4. Installer des rituels. Briefing en début de poste, débriefing court après une situation difficile, temps de retour entre pairs. Une trame de débriefing d'équipe soignante suffit pour commencer.
5. Suivre et ajuster l'organisation. Reprendre les comportements cibles en entretien et vérifier que l'organisation les rend possibles : temps de relève, effectif, lieu calme pour échanger.

Exemple illustratif : oser alerter dans un service de médecine

Dans le service de la situation type, l'équipe choisit de travailler une seule soft skill pendant trois mois : la capacité d'alerte. L'exemple est fictif et sert à illustrer la démarche.

• Situation retenue : la préparation et la distribution des traitements, moment où les interruptions sont fréquentes.
• Comportements cibles : toute personne qui a un doute le dit à voix haute avec une phrase convenue (« J'ai un doute, on vérifie ? ») ; la personne interpellée s'arrête et vérifie sans commenter ; le doute est repris au débriefing, qu'il ait été fondé ou non.
• Entraînement : deux séances de quarante-cinq minutes en salle de soins, avec des scénarios courts joués par l'équipe, aides-soignants et infirmiers ensemble.
• Rituel : une question fixe au débriefing hebdomadaire, « Qui a exprimé un doute cette semaine ? », traitée comme une contribution et non comme un incident.
• Suivi : le cadre note le nombre de doutes exprimés et ce qu'ils ont permis d'éviter, puis en fait un retour à l'équipe chaque mois.

Cet exemple illustratif montre que le développement d'une soft skill repose sur un accord collectif et sur une organisation qui l'autorise. La compétence d'alerte ne dépend pas seulement du courage individuel de l'aide-soignante : elle dépend de la manière dont l'infirmière et le cadre accueillent l'interruption.

Peut-on évaluer les soft skills en entretien professionnel ?

Les soft skills peuvent être évaluées en entretien à condition de porter sur des comportements professionnels et non sur la personnalité. L'appréciation « manque de diplomatie » ne permet aucun progrès et expose à la contestation. La formulation « lors des trois dernières relèves observées, les transmissions ont été interrompues avant la fin » ouvre une discussion sur des faits. La conduite de ces échanges se travaille, par exemple avec la formation Se former aux techniques de l'entretien professionnel.

Trois précautions rendent l'évaluation des soft skills plus juste. La première consiste à annoncer à l'avance les comportements attendus, dans la fiche de poste ou le projet de service. La deuxième est de s'appuyer sur plusieurs observations, à des moments différents. La troisième est de distinguer ce qui relève du professionnel et ce qui relève des conditions de travail : une communication dégradée en fin de poste surchargé ne dit pas grand-chose de la compétence de la personne.

Les questionnaires de personnalité, comme le MBTI, sont de bons supports de connaissance de soi et de dialogue en équipe. Ils décrivent des préférences et non des compétences comportementales : ils n'ont donc pas vocation à fonder une décision de recrutement ou d'évaluation.

Limites de la notion et points de vigilance pour en tirer parti

La notion de soft skills est populaire, et ses contours sont larges. Pour en faire un axe de formation ou d'évaluation réellement utile, six points de vigilance répondent aux erreurs les plus fréquentes.

• Regarder l'organisation avant la personne. Une relève sans temps dédié, un effectif insuffisant ou des consignes contradictoires expliquent bien des difficultés attribuées à un défaut de « savoir-être ».
• Viser des comportements, pas la personnalité. Les traits de caractère ne sont pas des objectifs de progression. Les comportements professionnels le sont.
• Choisir peu de compétences. Trois comportements réellement travaillés apportent davantage que vingt compétences affichées.
• Recruter avec des critères définis. Des comportements attendus, fixés à l'avance, limitent la place des affinités et des stéréotypes dans l'appréciation du « savoir-être ».
• S'en tenir à des sources consultables. De nombreux pourcentages sur l'importance des soft skills circulent sans source vérifiable. Les cadres de Santé publique France et de la HAS suffisent à fonder une démarche.
• Inscrire l'entraînement dans la durée. Une journée de sensibilisation produit ses effets lorsqu'elle est suivie d'entraînements courts et de rituels d'équipe.

Soft skills et hard skills gagnent enfin à être pensées ensemble. Dans le soin, le geste technique et la relation sont réalisés en même temps, par la même personne. Certaines équipes disposent en outre de ressources moins visibles, les mad skills ou compétences atypiques, qui gagnent à être repérées dans la même démarche.

Par où commencer dans votre établissement

Le développement des soft skills peut débuter sans dispositif lourd. Lors de la prochaine réunion d'équipe, choisir une situation de travail qui pose régulièrement problème. Rédiger ensemble trois comportements attendus. Programmer deux temps d'entraînement courts dans le mois. Inscrire une question fixe au débriefing. Faire le point au bout de trois mois, puis décider de poursuivre, d'ajuster ou de passer à une autre situation.

Pour travailler cette compétence en équipe, DEMETER SANTE propose la formation Les transmissions écrites et orales : fiabiliser l'information en équipe.