Codéveloppement professionnel : comprendre la méthode et choisir un groupe de pairs

Management Publié le 19/10/2026 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Une situation réelle, une demande précise et des pairs qui aident à réfléchir : découvrez le codéveloppement, ses six étapes et les conditions pour choisir un dispositif adapté.

Le codéveloppement professionnel est une méthode d’apprentissage entre pairs fondée sur une consultation structurée : un participant apporte une situation de travail actuelle, les autres l’aident à l’examiner, puis il choisit les suites qu’il souhaite donner. Tous prennent ensuite un temps pour identifier leurs propres apprentissages. Le groupe travaille ainsi sur une situation singulière, avec un intérêt qui dépasse la seule personne qui l’a présentée.

Cette démarche a été développée au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne. L’Association québécoise de codéveloppement professionnel (AQCP) en rappelle les origines et l’importance accordée à l’entraide. Le livre fondateur commun paraît en 1997. Le présent article propose des repères reformulés, pas une reproduction de l’ouvrage ni une formation à l’animation de la méthode.

À quoi sert un groupe de codéveloppement ?

Le codéveloppement peut être pertinent lorsqu’une personne dispose d’une question professionnelle sur laquelle elle souhaite avancer, mais qu’elle tourne en rond dans sa propre lecture. Le point de départ peut être un projet à préparer, une difficulté de coopération ou une interrogation sur sa manière d’exercer une responsabilité.

L’objectif n’est pas de voter pour la meilleure solution. Il est d’élargir la compréhension de la situation, d’examiner des possibilités et de choisir une suite adaptée à son contexte. Une expérience partagée par un pair apporte un éclairage, pas une preuve que la même décision fonctionnera ailleurs.

Le groupe doit donc pouvoir ralentir les réponses immédiates. Avant « À votre place, je ferais… », il reste souvent à comprendre ce que la personne cherche vraiment : préparer une conversation, repérer un angle mort ou choisir entre plusieurs options. La précision de cette demande change la qualité de l’aide.

Codéveloppement, APP ou autre dispositif : partir du besoin

Le codéveloppement appartient aux démarches de réflexion sur l’expérience. Il peut croiser l’analyse des pratiques professionnelles, dont les approches sont diverses. Les frontières dépendent des méthodes et des contrats : le seul intitulé d’un atelier ne suffit pas à identifier le travail proposé.

Ces orientations peuvent se compléter. Un groupe de pairs peut aider à préparer un arbitrage ; il ne reçoit pas pour autant le pouvoir de l’effectuer. Une question technique peut aussi nécessiter une source qualifiée avant que la réflexion collective reprenne.

Trois rôles, sans hiérarchie des solutions

L’AFCODEV présente trois rôles. Le client est le participant dont la situation est travaillée. Les consultants sont les autres membres du groupe : ils contribuent par leurs questions et leurs éclairages. L’animateur conduit le processus. Ici, « consultant » désigne un rôle dans la séance, pas un statut de prestataire.

Les participants alternent les rôles de client et de consultant au fil des rencontres. Chacun apprend donc à demander de l’aide et à contribuer à la réflexion d’autrui. L’animateur veille à ce que cette entraide reste au service de la demande, sans transformer l’échange en démonstration d’expertise.

Comment se déroule une consultation en codéveloppement ?

Le guide DGAFP de l’accompagnement managérial, édition 2017, décrit six étapes, également présentées par l’AFCODEV. Avant la consultation, le groupe choisit la situation ; une rencontre ultérieure permet de revenir sur les expérimentations. Les repères ci-dessous reformulent ce cheminement et proposent des points d’attention pratiques.

1. Présenter ce qui appelle une aide

Le client expose sa situation. Pour préparer ce récit, il peut noter le contexte utile, ce qu’il a déjà essayé et ce qui le préoccupe aujourd’hui. L’enjeu est de rendre la question compréhensible, sans raconter toute l’histoire de l’organisation.

2. Clarifier avant de conseiller

Les consultants posent leurs questions et le client précise. Une vigilance concrète consiste à repérer les conseils déguisés : « Pourquoi ne faites-vous pas une réunion ? » propose déjà une solution. « Quel échange avez-vous eu jusqu’ici ? » cherche une information.

3. Convenir du contrat de consultation

Le client formule l’aide attendue ; les consultants vérifient qu’ils comprennent la demande. Un repère de préparation proposé ici : écrire deux lignes, « Ce que j’attends du groupe » et « Ce que je pourrai décider ensuite ». Cela évite de travailler sur une commande implicite.

4. Explorer des perspectives

Les consultants apportent leurs éclairages ; le client écoute et peut faire préciser. Pour que les apports restent utilisables, il est utile de distinguer expérience, hypothèse et suggestion. Un récit d’un autre contexte mérite notamment d’expliciter ce qui était différent.

5. Choisir ce que l’on retient

Le client fait sa synthèse et prépare son plan d’action. Il peut retenir une piste, en différer une autre ou identifier une information manquante. Les consultants n’ont pas à obtenir l’adoption de leur proposition pour que leur contribution ait été utile.

6. Partager les apprentissages

Chaque participant exprime ce qu’il apprend ; le groupe examine aussi son fonctionnement. Une question possible : « À quel moment ai-je mieux compris la demande ? » Ce bilan porte sur la manière d’aider autant que sur le sujet traité.

Un exemple fictif : préparer une demande d’arbitrage

Situation pédagogique entièrement fictive, créée pour cet article. Une responsable de projet coordonne la refonte d’un livret d’accueil. Trois services doivent contribuer, sans lien hiérarchique avec elle. Les contributions arrivent tard. Elle multiplie les relances et envisage de rédiger elle-même les parties manquantes.

Sa première question, « Comment les faire répondre ? », suppose déjà que le problème relève seulement de leur mobilisation. La clarification peut faire apparaître des priorités concurrentes et une date annoncée sans validation des ressources. Le groupe ne sait pas encore quelle explication est la bonne.

Le contrat pourrait devenir : « Aidez-moi à préparer un échange pour clarifier les contributions possibles et les arbitrages nécessaires. » Les pairs peuvent alors explorer le périmètre du projet, les attentes formulées et les conséquences des options. La responsable pourrait retenir la préparation de cet échange, plutôt qu’une relance supplémentaire.

Il s’agit d’une possibilité, pas d’un résultat observé. Au retour, la personne pourra raconter ce qu’elle a tenté, ce qu’elle a compris et ce qui nécessite encore une décision. Le groupe examine son apprentissage sans juger sa valeur professionnelle.

Constituer un groupe qui permette un vrai travail entre pairs

Le guide DGAFP décrit notamment des petits groupes réguliers et souligne l’intérêt d’éviter les relations hiérarchiques entre membres. Ce repère ne signifie pas qu’il faut réunir des personnes identiques. Une responsabilité comparable peut permettre de comprendre les contraintes ; des parcours différents apportent d’autres lectures.

Avant le lancement, vérifiez quelques points concrets : les personnes souhaitent-elles participer ? Les créneaux sont-ils protégés ? Les situations peuvent-elles être exposées sans conflit d’intérêts manifeste ? Une personne peut-elle refuser un sujet ou en limiter les détails ? Le groupe connaît-il ce que recevra le commanditaire ?

La continuité mérite autant d’attention que la première séance. Prévoir les absences, l’arrivée éventuelle d’un nouveau membre et les modalités de clôture évite de laisser ces questions se régler au hasard. La durée et le rythme doivent préserver un temps d’écoute et permettre un retour sur l’action, pas seulement remplir un calendrier.

Confidentialité et animation : des conditions à expliciter

Le code de déontologie de l’AFCODEV insiste notamment sur la formation de l’animateur, le cadre du groupe et une restitution cohérente avec ses valeurs. Ce document associatif constitue un repère professionnel ; il ne doit pas être présenté comme une obligation légale universelle.

Dans le contrat, précisez ce qui peut être noté et transmis. Une synthèse de besoins de formation peut être envisageable ; une transcription attribuant les propos à leurs auteurs change la nature de l’exposition. Évitez les données de tiers inutiles et ne promettez pas un secret absolu : les obligations professionnelles et légales restent applicables.

Pour choisir l’animateur, demandez comment il s’est formé à cette méthode, comment il régule un conseil imposé et comment il traite une situation qui dépasse le cadre. L’existence d’une formation ou d’une certification doit être examinée précisément, sans inventer une qualification unique obligatoire.

Un groupe ne devient pas protecteur par la seule signature d’une charte. Les réactions à une hésitation, à une objection et à un refus comptent aussi. Ces comportements rejoignent les repères de sécurité psychologique au travail.

Entre les séances : apprendre de ce qui a réellement été tenté

Une note personnelle courte peut soutenir le transfert : la piste retenue, le contexte dans lequel l’essayer, ce qu’il faudra observer et le point à partager au retour. Cette proposition pratique ne remplace pas le cadre convenu avec l’animateur. Une action peut aussi être différée parce qu’elle demande une autorisation ou des moyens.

Évaluez les suites sans confondre satisfaction et apprentissage : la demande est-elle mieux formulée ? Une option a-t-elle été testée ? Une hypothèse a-t-elle été corrigée ? Les consultants identifient-ils eux aussi un enseignement ? Aucun de ces éléments ne démontre, isolément, un effet sur la performance collective.

Pour prolonger le travail, les repères de feedback constructif aident à décrire un retour observable. La reconnaissance centrée sur la contribution permet aussi de nommer ce qu’un pair a apporté, sans transformer la séance en distribution de compliments.

Vous souhaitez préciser un besoin de formation en management ou de coopération dans votre établissement ? Consultez les formations DEMETER SANTÉ et échangez sur votre contexte. Le choix d’un dispositif commence par l’objectif de travail, le public et les conditions de participation.

Questions fréquentes

Le codéveloppement est-il réservé aux managers ?

Non. Il peut concerner différents professionnels qui souhaitent apprendre de situations de travail. Le point important est de constituer un groupe dont les membres peuvent comprendre les enjeux et contribuer utilement, sans supposer qu’ils doivent tous exercer le même métier.

Faut-il apporter un problème pour participer ?

La situation peut être une difficulté, mais aussi un projet ou une préoccupation professionnelle actuelle. Elle doit appeler une aide que le groupe peut effectivement apporter. Un sujet intéressant sans demande de travail précise risque de produire un échange général plutôt qu’une consultation.

Combien de personnes et de séances faut-il prévoir ?

Les sources décrivent des petits groupes réguliers, avec des formats variables. L’effectif, la durée et le rythme sont à définir avec l’animateur selon l’objectif, le temps de parole et la possibilité de revenir sur les expérimentations. Ils ne constituent pas une norme unique.

Un groupe de codéveloppement peut-il se réunir à distance ?

Le format à distance demande un cadre explicite : espace où chacun peut parler sans être entendu par des tiers, outil autorisé, tours de parole et règles concernant les notes et les enregistrements. Il faut vérifier que ces conditions permettent réellement la consultation prévue.

Que faire si une suggestion du groupe ne convient pas ?

Le client reste responsable des suites qu’il choisit. Il peut écarter une suggestion, l’adapter ou chercher une information avant d’agir. Le retour à la séance suivante sert à apprendre de ce cheminement, pas à contrôler l’obéissance aux conseils des pairs.

Sources et méthode

Article rédigé le 19 octobre 2026 sous la signature éditoriale de Dimitri Jorand. Sources primaires consultées à cette date. Préparation rédactionnelle assistée par IA et contrôle documentaire des références. Les exemples sont fictifs ; les grilles et propositions pratiques sont originales. Ce support d’information ne remplace pas une analyse de votre situation par les interlocuteurs compétents ni les procédures de votre structure.

• Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) : Accompagnement à la fonction managériale dans la fonction publique, guide édition 2017, notamment pages 21 à 24 ; publication : 2017-01-31 ; consultation : 2026-10-19
• Association française du codéveloppement professionnel (AFCODEV) : Qu’est-ce qu’un groupe de codéveloppement ? ; consultation : 2026-10-19
• Association française du codéveloppement professionnel (AFCODEV) : Code de déontologie des animateurs de groupes de codéveloppement ; consultation : 2026-10-19
• Association québécoise de codéveloppement professionnel (AQCP) : Le codéveloppement en résumé, c’est quoi ? ; consultation : 2026-10-19