Modèle IMC de Simon : intelligence, modélisation, choix pour mieux décider en équipe

Articles Publié le 14/10/2023 Dimitri Jorand Gérant de DEMETER SANTE

Le modèle IMC d'Herbert Simon décrit la décision comme un processus en trois phases : intelligence, modélisation et choix. Voici ce qu'il recouvre, ce qu'il apporte à un encadrant et comment l'appliquer à une décision en service de soins.

Le modèle IMC est un modèle de prise de décision en trois phases, attribué à l'économiste Herbert Simon : Intelligence (comprendre la situation et poser le problème), Modélisation (construire des options et en prévoir les effets), Choix (retenir une option selon des critères explicites). Le modèle IMC rappelle une idée simple : une décision est un processus, et la qualité du choix dépend surtout de ce qui a été fait avant. Pour un encadrant, il offre un repère facile à retenir pour poser le problème, comparer de vraies options et expliquer sa décision à l'équipe.

Prenons une situation type. Dans un service de soins de suite, deux infirmières annoncent leur départ à trois mois d'intervalle. La cadre de santé doit garantir la couverture des week-ends. La première idée qui vient en réunion est de recourir à l'intérim, et la discussion se referme aussitôt sur le coût. Personne n'a encore précisé le problème exact : combien de week-ends sont concernés, sur quelle période, avec quelles contraintes pour l'équipe ? Aucune autre option n'a été décrite. La décision se prend alors par défaut. Le modèle IMC sert à éviter ce raccourci.

Qu'est-ce que le modèle IMC ?

Le modèle IMC décrit la décision comme un enchaînement de trois activités. Dans la phase d'intelligence, le décideur explore la situation pour repérer ce qui appelle une décision. Dans la phase de modélisation, il imagine des actions possibles et décrit ce que chacune produirait. Dans la phase de choix, il compare ces actions et en retient une.

Le mot « intelligence » est à prendre au sens anglais de renseignement, comme dans l'expression « intelligence économique » : il s'agit de recueillir et d'interpréter des informations, pas d'une aptitude intellectuelle. C'est une source fréquente de contresens, tout comme le sigle lui-même : ce modèle IMC n'a aucun rapport avec l'indice de masse corporelle.

Les trois phases du modèle IMC ne forment pas une ligne droite. Les présentations universitaires du modèle, comme le cours d'aide à la décision de Denis Bouyssou à l'Université Paris-Dauphine, le dessinent avec des flèches de retour : la modélisation fait souvent apparaître que le problème était mal posé, et le choix révèle qu'il manque une option. Revenir en arrière fait partie du processus.

D'où vient le modèle IMC ?

Le modèle IMC vient des travaux d'Herbert A. Simon sur la décision dans les organisations. Simon a enseigné à l'université Carnegie Mellon à partir de 1949 et a reçu en 1978 le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel, pour ses recherches sur le processus de décision au sein des organisations. Il présente la décision en trois phases dans The New Science of Management Decision, publié en 1960 et réédité en version révisée en 1977.

Dans le texte anglais, les trois phases s'appellent intelligence, design et choice. L'enseignement français traduit en général design par « modélisation », parfois par « conception », d'où le sigle IMC, surtout utilisé dans les cours de management et de gestion francophones. Le sigle lui-même est donc une convention pédagogique française : en anglais, on parle plutôt du modèle intelligence, design, choice.

Plusieurs présentations ajoutent une quatrième étape : la mise en œuvre, ou l'évaluation de la décision prise. Le support de cours de Paris-Dauphine montre ainsi une version du schéma complétée par la mise en œuvre. Cet ajout est utile en pratique, mais il faut savoir que le sigle IMC ne désigne que les trois premières phases.

Le lien avec la rationalité limitée

Le modèle IMC se comprend mieux à la lumière de l'idée la plus connue de Simon, la rationalité limitée. Le communiqué de l'Académie royale des sciences de Suède la résume ainsi en 1978 : les capacités d'action rationnelle des décideurs sont limitées, notamment par leur connaissance incomplète des conséquences de leurs décisions ; faute de pouvoir choisir la meilleure option, ils retiennent une option satisfaisante. Le modèle IMC aide précisément à organiser cette recherche : il vise une décision raisonnable, argumentée et révisable, ce qui est l'objectif réaliste de tout encadrant.

Les trois phases du modèle IMC en détail

Chaque phase du modèle IMC répond à une question différente et produit un résultat différent. Le tableau ci-dessous les résume, avec le piège le plus courant à chaque étape.

Intelligence : poser le problème avant de chercher la solution

La phase d'intelligence consiste à reconnaître qu'une situation appelle une décision, puis à la délimiter. Le cours de Paris-Dauphine y range quatre éléments : la reconnaissance du problème, les valeurs et les objectifs, les frontières du problème et les actions possibles. En établissement, cette phase s'appuie sur les tableaux de bord, les fiches d'événements indésirables, les retours des équipes et des usagers. Un diagnostic SWOT peut l'alimenter quand la décision engage tout un service.

Modélisation : décrire les options et leurs effets

La phase de modélisation consiste à décrire et à prévoir l'état de la situation si l'on applique telle ou telle action. « Modèle » ne veut pas dire calcul sophistiqué. Un tableau qui compare trois organisations de planning, un budget prévisionnel simple, un scénario écrit en dix lignes sont des modèles. L'essentiel est de rendre les options comparables et de noter ce que l'on ne sait pas.

Choix : décider avec des critères annoncés

La phase de choix consiste à comparer les options à l'aide de critères fixés à l'avance, puis à trancher. Dans une équipe, le choix gagne à distinguer deux moments : la discussion des critères, à laquelle tous peuvent contribuer, et la décision elle-même, qui revient à la personne ou à l'instance responsable. Dire clairement qui décide évite de laisser croire à un vote quand il s'agit d'une consultation.

Ce que le modèle IMC apporte à un encadrant et à son équipe

Le modèle IMC tient en trois mots, ce qui permet de l'utiliser de tête, en réunion comme en entretien. Son apport se mesure sur trois plans :

• Des décisions mieux posées. Séparer le problème de la solution évite de reconduire par réflexe la réponse déjà en place.
• Des décisions mieux comprises. Une équipe qui connaît les options écartées et les critères retenus comprend mieux un arbitrage, même lorsqu'il ne lui convient pas entièrement.
• Un langage commun. Demander « sommes-nous encore en intelligence ou déjà en choix ? » suffit souvent à recadrer une réunion qui s'enlise.

Comment appliquer le modèle IMC à une décision d'encadrement

Le modèle IMC s'applique à une décision qui compte et qui n'a pas de réponse évidente. La démarche suivante tient en cinq étapes : les trois phases du modèle, encadrées par une préparation et un suivi.

1. Qualifier la décision. Qui décide, pour quand, et avec quelle marge de manœuvre ? Une décision déjà arrêtée par la direction n'a pas à être mise en scène comme un choix d'équipe.
2. Intelligence. Formulez le problème en une phrase, sans y glisser de solution. Rassemblez les faits, précisez les objectifs et les contraintes non négociables. Faites relire la formulation par quelqu'un d'extérieur au sujet.
3. Modélisation. Décrivez au moins trois options, dont une qui sort des habitudes. Pour chacune, notez les effets attendus sur les patients ou les résidents, sur l'équipe, sur les coûts et sur les délais, ainsi que les points incertains.
4. Choix. Comparez les options avec les critères fixés à l'étape 2. Retenez celle qui satisfait les critères essentiels, même si elle n'est pas la meilleure sur chaque point. Rédigez la décision et ses motifs en quelques lignes.
5. Mise en œuvre et revue. Désignez un responsable, annoncez la décision à l'équipe avec ses raisons, et fixez la date à laquelle elle sera réexaminée au vu des résultats.

Exemple : couvrir les week-ends d'un service après deux départs

L'exemple suivant est illustratif. Il reprend la situation type du service de soins de suite et ne décrit aucun établissement réel.

Intelligence. La cadre de santé reformule le problème : « À partir de mars, il manquera un poste infirmier un week-end sur deux pendant au moins quatre mois, le temps des recrutements. » Elle vérifie les faits avec le service des ressources humaines et recueille les contraintes de l'équipe. Trois objectifs sont posés : sécurité et continuité des soins, charge soutenable pour l'équipe en place, coût maîtrisé.

Modélisation. Quatre options sont décrites dans un tableau, avec leurs effets prévisibles. Les appréciations sont qualitatives et discutées avec deux infirmières et la direction des soins.

Choix. Aucune option ne satisfait seule les trois objectifs. La cadre de santé propose à la direction des soins une combinaison : le pool de remplacement en priorité, complété par des heures supplémentaires volontaires plafonnées, l'intérim restant un recours de dernier ressort. La décision est annoncée en réunion d'équipe avec ses motifs, et un point est fixé au bout de six semaines. Si le pool ne peut pas suivre, la révision du cycle de travail sera étudiée avec l'équipe et les instances compétentes.

Dans cet exemple, l'apport du modèle IMC ne tient pas à la solution retenue, assez classique. Il tient au fait que le problème a été chiffré avant d'être discuté, que quatre options ont été comparées au lieu d'une, et que les critères étaient connus de tous avant le choix.

Les limites du modèle IMC et cinq précautions pour bien l'utiliser

Le modèle IMC est un repère souple plutôt qu'une procédure. Cinq précautions permettent d'en tirer le meilleur dans la réalité d'un établissement.

Le compléter par des outils adaptés à la décision

Le modèle IMC indique quelles questions se poser et laisse libre le choix des outils pour y répondre. Selon la décision, il se complète par un tableau multicritère, une analyse de risques ou la consultation des instances.

Accepter les allers-retours entre les phases

Présenté comme trois cases successives, le modèle IMC peut laisser croire qu'une phase se clôt avant la suivante. Dans les faits, les allers-retours sont la règle. Refuser de rouvrir la définition du problème parce que « l'étape est passée » est une erreur de méthode.

Associer les personnes concernées

Le modèle IMC décrit le raisonnement d'un décideur. En établissement, une décision implique une équipe, une direction, des instances représentatives, parfois les usagers et leurs représentants. Les désaccords d'intérêts, les rapports de pouvoir et les émotions ne figurent pas dans le schéma, alors qu'ils pèsent sur le résultat. Quand les consignes reçues se contredisent, il faut d'abord obtenir un arbitrage clair.

Proportionner l'analyse à l'enjeu

À vouloir tout documenter, on retarde la décision. La rationalité limitée invite au contraire à fixer un niveau d'information suffisant, puis à décider. Pour une décision réversible et de faible portée, dérouler les trois phases en dix minutes suffit.

Réserver le modèle aux décisions qui laissent un temps de réflexion

Face à une urgence vitale ou à une situation de crise, les professionnels appliquent des protocoles et des réflexes entraînés, pas un processus de délibération. Le modèle IMC est utile avant, pour préparer ces protocoles, et après, pour analyser ce qui s'est passé.

Modèle IMC, modèle DECIDE, méthodes NERAC et GTD : quel outil pour quel besoin ?

Le modèle IMC n'est pas la seule trame de décision utilisée en management. Le modèle DECIDE structure une décision en six étapes, du problème à l'évaluation : il détaille davantage ce que le modèle IMC résume en trois mots. Le modèle IMC a l'avantage de la brièveté, qui permet de vérifier d'un coup d'œil qu'aucune phase n'a été sautée. La méthode NERAC répond à un autre besoin : planifier son temps en cinq étapes, ce qui aide à dégager le créneau nécessaire aux décisions qui comptent. La méthode GTD, enfin, organise le suivi des engagements : elle évite qu'une décision prise reste sans suite faute d'avoir été notée.

Passer à l'action : tester le modèle IMC sur une décision en cours

Choisissez une décision que vous devez prendre dans le mois et qui n'est pas urgente à la journée. Prenez une feuille, tracez trois colonnes : Intelligence, Modélisation, Choix. Dans la première, écrivez le problème en une phrase, les faits dont vous êtes sûr et ce que vous cherchez à obtenir. Dans la deuxième, décrivez trois options et leurs effets. Laissez la troisième vide jusqu'à ce que les deux premières soient relues par un collègue. Vous verrez vite laquelle des trois phases vous avez l'habitude d'écourter.

Décider fait partie du positionnement de tout encadrant, et cela se travaille. La formation Se connaître et savoir se positionner en tant que manager, proposée par DEMETER SANTE, aborde cette posture. Lorsque la décision ouvre un projet ou une réorganisation, la formation Accompagner au changement et à la conduite de projet en prolonge la mise en œuvre.